গোষ্ঠী ও দল পরিচালনা/দুর্বল নেতৃত্ব

ভূমিকা

সামগ্রিকভাবে নেতৃত্বের বিষয়টি অধ্যয়ন করার সময়, একাডেমিক চিন্তাবিদরা সাধারণত খারাপ নেতৃত্বের ধারণাটি উপেক্ষা করেছেন। আসলে এটা আমাদের গবেষণার একটা বড় বাধা ছিল। খারাপ নেতৃত্বের গবেষণার মৃত্যু কীভাবে একজন অসামান্য নেতা হওয়া যায় তা নিয়ে লেখা অসংখ্য বইয়ের সম্পূর্ণ বিপরীত। এটি একটি ধরনের প্যারাডক্স তৈরি করে—আমরা খারাপ নেতৃত্বের ফাঁদ ব্যাখ্যা না করে কীভাবে ভালো নেতৃত্বের শিক্ষা দেওয়ার আশা করতে পারি? "আলোচনা এবং পাঠক্রম থেকে খারাপ নেতৃত্বকে বাদ দেওয়া ভ্রান্ত, এটি এমন একটি মেডিকেল স্কুলের সমান যা রোগ উপেক্ষা করে স্বাস্থ্য শিক্ষা দানের দাবি করবে" (কেলারম্যান, ১১)। আধুনিক নেতৃত্ব সংক্রান্ত সাহিত্য নেতৃত্বের ইতিবাচক প্রতিনিধিত্বের প্রতি পক্ষপাতদুষ্ট: "[সাহিত্যটি] ধরে নেয় যে মানুষ নেতা হতে শিখতে পারে এবং একজন নেতা হওয়া মানে দক্ষতা ও চরিত্রের অধিকারী ব্যক্তি হওয়া" (কেলারম্যান, ৪)। এছাড়াও, এই পক্ষপাতিত্ব একটি সাম্প্রতিক বিষয়। বিংশ শতাব্দীর আগে, নেতৃত্বকে কীভাবে ভালো নেতা তৈরি করা যায় তার চেয়ে খারাপ নেতাদের কীভাবে নিয়ন্ত্রণ করা যায় সে প্রশ্ন হিসাবে দেখা হত। উদাহরণস্বরূপ, ম্যাকিয়াভেলি তার নেতৃত্ব বিষয়ক প্রবন্ধে নৈতিকতা বিবেচনা করেননি। প্রকৃতপক্ষে, তিনি বলেছিলেন যে “একজন রাজপুত্রের কখনো তার প্রতিশ্রুতি ভঙ্গ করার বৈধ কারণের অভাব হয় না"(ম্যাকিয়াভেলি)। তিনি ধরে নিয়েছিলেন যে নৃশংসতা কেবল নেতৃত্ব এবং বিশ্বের একটি অংশ। যুক্তরাষ্ট্রের সংবিধান এবং এতে নির্মিত সুরক্ষা প্রধানত খারাপ নেতৃত্ব থামানো এবং মানুষকে এর থেকে রক্ষা করার জন্য ডিজাইন করা হয়েছিল (কেলারম্যান, ৬)। বর্তমানে, আমরা আমাদের নেতাদের মধ্যে ভালো দিকগুলো খুঁজে বের করার চেষ্টা করি, বাস্তবের খারাপ নেতৃত্বের সমস্যাগুলির সাথে মোকাবিলা না করে। ফলস্বরূপ, নেতৃত্ব সম্পর্কিত অধ্যয়নগুলি আধুনিক আমেরিকান ব্যবসা ও সাংস্কৃতিক চিন্তাবিদদের দ্বারা নেতৃত্ব শব্দের সাথে যুক্ত ইতিবাচক ধারণাগুলি প্রতিফলিত করে, যা নিরপেক্ষ দৃষ্টিকোণ অবলম্বন করার চেয়ে বেশি। প্রায় সব আধুনিক গবেষণাই এই বিষয়ের উপর কেন্দ্রীভূত। অধিকাংশ নেতৃত্ব সাহিত্যে একটি নীরব ধরনা বিদ্যমান যে আমরা যদি যথেষ্ট পরিশ্রম করি তবে আমাদের নেতৃত্ব শেখা সম্ভব।

যদি আপনার নেতা এখনও ভালো নেতৃত্ব দেওয়া না শিখে তাহলে কী হবে? এই অধ্যায়ের লক্ষ্য হল পাঠকদের খারাপ নেতৃত্বের বিভিন্ন লক্ষণ এবং চিহ্নিতকরণের উপায়গুলি তুলে ধরা, যাতে করে তারা জীবনে অনিবার্যভাবে খারাপ নেতৃত্বের সাথে মোকাবেলা করার জন্য নিজেকে আরও ভালোভাবে প্রস্তুত রাখতে পারে। নেতৃত্ব ভালো এবং খারাপ—এই দুই দিকের অনেক ধরণের ছায়াপাত রয়েছে, এই কাগজে আমরা সব সম্ভাব্য পরিস্থিতি নিয়ে আলোচনা করতে পারব না। তবে, আমরা পাঠককে খারাপ নেতৃত্বের লক্ষণগুলি চিনতে এবং খেয়াল করতে সচেতন করতে পারি এবং কীভাবে খারাপ নেতৃত্বের প্রসার রোধ করা যায় তা নিয়ে পরামর্শ দিতে পারি। শেষ পর্যন্ত, খারাপ নেতা সামলানো বা খারাপ নেতৃত্বের পরিস্থিতি মোকাবেলা করার পদ্ধতি প্রত্যেক ব্যক্তির উপর নির্ভর করে।

নেতা কাকে বলে?

আমাদের আলোচনার উদ্দেশ্যে, নেতারা হলেন সেই ব্যক্তিরা যারা একটি দল বা গোষ্ঠীর পক্ষ থেকে সিদ্ধান্ত নিচ্ছেন। অনুসারীরা হলেন সেই গোষ্ঠীর বাকি সবাই, যারা অন্তত সীমিতভাবে সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীর প্রতি শ্রদ্ধা প্রদর্শন করেন।এই বিস্তৃত সংজ্ঞাটি ছোট এবং সুসংজ্ঞায়িত গোষ্ঠী যেমন ক্রীড়া দলগুলির পাশাপাশি বড় কর্পোরেশনগুলির মতো বড় গোষ্ঠীগুলিকে অন্তর্ভুক্ত করতে পারে। সংগঠনের আকার যাই হোক না কেন, প্রায় সবসময়ই কোথাও একজন নেতা থাকে। এই প্রসঙ্গে, নেতৃত্বের জন্য অনুসরণ করা প্রয়োজন। অন্যরা যদি তাদের অনুসরণ করতে ব্যর্থ হয় তবে নেতৃত্বের সঠিক প্রতিফলন ঘটে না। তদ্ব্যতীত, ভালো নেতৃত্ব খারাপ অনুসরণ দ্বারা নষ্ট হতে পারে এবং ভা্লো নেতৃত্ব ছাড়া ভালো অনুসরণ নিরর্থক। খারাপ নেতৃত্ব এবং খারাপ অনুসরণ প্রায়ই একসাথে চলে , যদিও প্রথমটি প্রায়শই দ্বিতীয়টির জন্য অনুঘটক হয়। খারাপ নেতা/অনুসারীর সম্পর্কটি বোঝার জন্য, প্রথমে আমাদের খারাপ নেতার সংজ্ঞা নির্ধারণ করতে হবে। কেলারম্যানের মতে, খারাপ নেতৃত্বের সাতটি ভিন্ন ধরনের রয়েছে।

খারাপ নেতৃত্বের প্রকারগুলি

অকর্মক্ষম

"নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারীর কার্যকর পদক্ষেপ বজায় রাখার ইচ্ছা বা দক্ষতা (বা উভয়) অভাব রয়েছে" (৫১)।

উদাহরণস্বরূপ, একজন অযোগ্য নেতা প্রযুক্তির সাথে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করতে পারেন না বা তার দিগন্তে চ্যালেঞ্জগুলি দেখার দূরদর্শিতা নাও থাকতে পারে। সমস্যা যাই হোক না কেন, এই নেতার সামর্থ্যের অভাব দলে নেতিবাচক প্রভাব ফেলবে। কিছু অনুসারী নেতার অকর্মণ্যতার সুযোগ নিতে পারে, অন্যরা হয়তো সর্বোত্তমভাবে কাজ করবে না কারণ নেতা তাদের সেরাটি করার জন্য চ্যালেঞ্জ জানাতে অক্ষম। ফলাফলে এটি একটি অকার্যকর দল হতে পারে যেখানে শুধু কয়েকটি লক্ষ্য অর্জন করা হয়।

অনমনীয়

"নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারী কঠোর এবং অনমনীয়" (৭৫)।

অনমনীয় নেতারা, অযোগ্য নেতাদের বিপরীতে, দলের সাফল্যের জন্য প্রয়োজনীয় সমস্ত কিছু করতে সক্ষম। অনমনীয় নেতার ক্ষেত্রে, সমস্যা হলো যে নেতা দলের সফলতার জন্য প্রয়োজনীয় জিনিসগুলি করতে ইচ্ছুক নয়। “নেতার বিকশিত ভূমিকা বোঝার চাবিকাঠি সর্বদা এই বোঝায় যে দলটি নেতার কাছ থেকে কী চায় এবং কী চায় না তা বোঝা” (কাটজেনবাচ, ১৩৩), তাই নেতারা যারা পরিবর্তন করতে এবং বিকশিত হতে ইচ্ছুক নয় তারা দলের সফলতার জন্য হুমকিসরূপ। পরিবর্তনের প্রতি অনিচ্ছা একটি আকর্ষণীয় বৈশিষ্ট্য হতে পারে যেটি পুরো দলকে এমন সমাধানের দিকে নিয়ে যেতে পারে যা অকল্পনীয় এমনকি দলকে প্রতিকূল সমাধানের দিকেও নিয়ে যেতে পারে।

অসংযমী

“নেতার আত্মনিয়ন্ত্রণের অভাব এবং এমন অনুসারীদের দ্বারা সহায়তা প্রাপ্ত হওয়া যারা কার্যকরভাবে হস্তক্ষেপ করতে অনিচ্ছুক বা অক্ষম” (৯৫)।

এমনকি সবচেয়ে প্রতিভাবান নেতাও আত্মনিয়ন্ত্রণের অভাবে একটি দলকে অপ্রত্যাশিত বিপর্যয়ের দিকে নিয়ে যেতে পারেন। একজন অসংযত নেতা হলেন এমন একজন প্রতিভাবান শিশু যিনি তার মৌলিক আকাঙ্ক্ষাগুলি নিয়ন্ত্রণ করতে অক্ষম এবং এইভাবে দলের উচ্চতর লক্ষ্যগুলি অর্জন করতে অক্ষম। নেতার ক্ষমতার অবস্থান ব্যক্তিগত আকাঙ্ক্ষা পূরণের হাতিয়ার হিসাবে ব্যবহার করা যেতে পারে। শেষ লক্ষ্যের সাথে সম্পর্কিত নয় এমন জিনিসগুলিতে সময় এবং প্রচেষ্টার ক্ষতির মাধ্যমে শেষ ফলাফলটি দলের জন্য ধ্বংসাত্মক হতে পারে।

নির্দয়

“নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারী অযত্নশীল বা নিষ্ঠুর” (১১৯)।

সম্প্রীতি এবং সহানুভূতি দলের সদস্যদের প্রতি বিশ্বাস তৈরি করে। বিশ্বাস অপরিহার্য যদি একটি দল “একটি আরামদায়ক খোলা হতে হয়, এমনকি একে অপরের চারপাশে তাদের ব্যর্থতা, দুর্বলতা, এমনকি ভয় প্রকাশ করতে হয়” (লেনসিওনি, ১৪)। দলগুলি অবশ্যই অগ্রগতি করতে হবে; একজন ভাল নেতাকে অবশ্যই “দলের কর্মক্ষমতা প্রথম স্থানে রাখতে হবে” (কাটজেনবাচ, ১৩১)। একজন নির্দয় নেতা দলের সদস্যদের মধ্যে বিদ্যমান যে কোনও শুভ ইচ্ছাকে ধ্বংস করে দেবে, যার ফলে বিশ্বাসের মৌলিক ভাঙ্গন ঘটবে।ফলস্বরূপ প্রায়শই কেউ ঝুঁকি নিতে বা নতুন ধারণা দিতে ইচ্ছুক হবে না এই ভয়ে যে নেতার (অথবা পুরো দল) অবজ্ঞা বা তিরস্কারের শিকার হবে।

দুর্নীতিগ্রস্ত

“নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারী মিথ্যা বলে, প্রতারণা করে বা চুরি করে” (১৪৭)।

নেতারা উদাহরণ দিয়ে নেতৃত্ব দেন। দুর্নীতির ফলাফল হবে আরও দুর্নীতি। বিভিন্ন দলের সদস্যরা এতে ভিন্নভাবে প্রতিক্রিয়া জানাবে। কিছু হয়তো বিচ্ছিন্ন বোধ করবে, অন্যরা হয়তো পরিস্থিতির সুযোগ নিতে চাইবে। সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতি হল অন্য দলীয় সদস্যরা নেতার মতো অনুরূপ আচরণ করতে চাইবে।

অন্তর্মুখী

“নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারী দলের বাইরের লোকদের স্বাস্থ্য এবং কল্যাণকে উপেক্ষা করে” (১৬৯)।

এর ফলে দল এমন লোকদের অপ্রয়োজনীয় শত্রু হয়ে উঠতে পারে যারা অন্যথায় দলের কাজের মূল্যবান অবদান রাখতে পারে। দলটির অভ্যন্তরীণভাবে দুর্দান্ত কাজের সম্পর্ক থাকতে পারে, কিন্তু সদস্যরা সর্বদা অনুভব করবে যেন তারা “অবরোধের অধীনে”।

দুরাচারী

“নেতা এবং কমপক্ষে কিছু অনুসারী নৃশংস কাজ করে” (১৯১)।

দুঃখজনকভাবে কিছু চরম দুরাচারী ব্যক্তির—যেমন হিটলার— সেরা নেতৃত্বের দক্ষতা ছিল। দুরাচারী নেতারা একটি সম্পূর্ণ ভিন্ন সমস্যা এবং প্রেরণার স্কিম উপস্থাপন করেন এবং আমরা এই পত্রে দুরাচারী নেতাদের সম্বোধন করি না। আপনি যদি একজন দুরাচারী নেতার অধীনে কাজ করেন, আমরা আপনাকে আপনার নিজের উন্নতির উপর ফোকাস করতে এবং সম্ভব হলে অবিলম্বে বেরিয়ে আসার পরামর্শ দিই।

কেন খারাপ নেতৃত্ব হয়?

খারাপ নেতৃত্বকে দুইটি প্রধান শ্রেণীতে ভাগ করা যায়: নেতৃত্বের দক্ষতা এবং চরিত্র বৈশিষ্ট্য। নেতার চরিত্র বৈশিষ্ট্য প্রায়শই তার বা তার দক্ষতার সেট নির্ধারণ করবে। নেতৃত্বের দক্ষতায় যোগাযোগের দক্ষতা, সংগঠন, বা অন্যদের প্রতিক্রিয়াশীলতার মতো বিষয়গুলি অন্তর্ভুক্ত হতে পারে। চরিত্র বৈশিষ্ট্যগুলিতে অনমনীয়তা, বুদ্ধিমত্তা, বা এমন কিছু অন্তর্ভুক্ত হতে পারে যা ব্যক্তির সাথে জড়িত এবং শিক্ষার মাধ্যমে পরিবর্তন করা যায় না। একজন নেতা একটি কর্মশালায় অংশগ্রহণ করে একটি দক্ষতা উন্নত করতে পারেন; অন্যদিকে, একটি চরিত্র বৈশিষ্ট্য পরিবর্তন করতে ব্যাপক পরামর্শ প্রয়োজন হতে পারে। দক্ষতা এবং বৈশিষ্ট্যের এই বিভাজনটি অনেক ধূসর শেড ধারণ করে, কিন্তু একটি দলের মধ্যে কী ভুল হচ্ছে তা বিশ্লেষণ করার জন্য এটি কার্যকর।

ভাল এবং খারাপ অনুসারীদের পার্থক্য

ভাল অনুসারীরা স্ব-নির্দেশিত, স্বাধীন এবং নির্ভরযোগ্য হিসাবে চিহ্নিত হয়। এই অর্থে ভাল অনুসারীরা তারা যুক্ত দলগুলির একটি অপরিহার্য অংশ গঠন করে। খারাপ অনুসারীরা বিপরীতে, "দুর্বল এবং নির্ভরশীল, এবং তারা গোষ্ঠীর প্রতি কোনো গুরুত্বপূর্ণ উপায়ে প্রতিশ্রুতিবদ্ধ বা অবদান রাখতে অস্বীকার করে" (কেলারম্যান, ৩৩)। অনুসারীদের আচরণ মাসলো'র প্রয়োজনের শ্রেণীবিন্যাসের মাধ্যমে বিশ্লেষণ করা যেতে পারে। মূলত, প্রতিটি অনুসারী সর্বদা অনুসরণের সুবিধার বিপরীতে অনুসরণ না করার সুবিধা ওজন করছে। প্রতিটি ব্যক্তির জন্য একটি বিন্দু আছে যখন তারা যে সুবিধা পায় তা তাদের বর্তমান পথ থেকে তাদের কাছে হওয়া ক্ষতির দ্বারা ছাড়িয়ে যায়। এই বিন্দুতে অনুসারীরা সম্ভবত তাদের পরিস্থিতি পরিবর্তন করার চেষ্টা করবে।

খারাপ নেতাদের অনুসরণ করার কারণ

অনুসারীরা সেই নেতাদের অনুসরণ করবে যারা তাদের প্রয়োজন পূরণ করে। যদি নিরাপত্তা প্রধান উদ্বেগ হয় এবং একজন লোভী অত্যাচারী এটি প্রদান করতে পারে, তবে অনুসারীরা সেই পরিস্থিতিকে গ্রহণযোগ্য মনে করবে। তবে কেন কম চরম পরিস্থিতিতে লোকেরা কাজ করতে ব্যর্থ হবে? তারা হয়তো পরিস্থিতি স্থিতিশীল রাখতে চায় না। "শান্তিপূর্ণভাবে সহ্য করা" (কেলারম্যান, ২৩) এই ক্ষেত্রে প্রধান লক্ষ্য। একজন ভয়ানক নেতার অধীনে একটি স্থিতিশীল চাকরি সহ একজন ব্যক্তি যিনি চাকরির প্রয়োজন, তার ক্যারিয়ার ঝুঁকিতে না ফেলতে একটি প্রণোদনা থাকবে। খারাপ নেতৃত্বের সাথে চলতে থাকা কখনও কখনও আমাদের জীবনকে সহজ করে এবং বিষয়গুলি সহজ করে তোলে। এটি এমনকি যখন আমরা বিমূর্তভাবে কিছু ভুল জানি (কেলারম্যান, ২৪)। আমরা বিশ্বের অনেক মানুষের রাজনৈতিক সিদ্ধান্তগুলিকে এই ধরনের চিন্তাভাবনার উদাহরণ হিসাবে দেখতে পারি, যেমন যারা অতীতে অ্যাডলফ হিটলার, বেনিটো মুসোলিনি, বা সাদ্দাম হুসেনের মতো নেতাদের অনুসরণ করতে বেছে নিয়েছে। খারাপ নেতাদের অনুসরণ করা আমাদের "অনিশ্চয়তাকে নিবারণ" করতে সহায়তা করতে পারে যেমন কেলারম্যান এটি রাখে (২৪)। নেতৃত্ব আমাদের সেই বিভ্রান্তি দূর করতে সহায়তা করতে পারে যা অন্যথায় আমরা সম্মুখীন হতে পারি, এমনকি যদি নেতৃত্ব ত্রুটিপূর্ণ হয়। খারাপ নেতারা গোষ্ঠীকে যেমন শৃঙ্খলা, কাজ বা পরিচয় দিতে পারে (কেলারম্যান, ২৪)। এগুলি ছাড়াও ব্যক্তিগত সুবিধাগুলির সংযোজন এবং কিছু ক্ষেত্রে সেগুলিকে ছাড়িয়ে যেতে পারে। আমাদের গোষ্ঠী হিসাবে নেতাদের উপর নির্ভরশীল তাদের সংগঠিত করার জন্য। অতএব তাদের বাদ দেওয়া অসুবিধাজনক এবং এতে জড়িত সকলের জন্য ঝুঁকিপূর্ণ হতে পারে (কেলারম্যান, ২৫)। দলগুলিতে আমরা যে আন্তঃনির্ভরতা দেখি তা নেতাদের এবং অনুসারীদের মধ্যে আরও সাধারণভাবে ঘটে। এটি খারাপ অনুসারীরা যারা খারাপ নেতাদের অনুমতি দেয় এবং এমনকি উৎসাহিত করে। আমরা যদি খারাপ নেতৃত্বের জোয়ার বন্ধ করতে চাই তবে আমাদের অনুসারী স্তরেও প্রচেষ্টা করতে হবে।

খরচ-লাভ এবং দক্ষতা-বৈশিষ্ট্য বিশ্লেষণ

মূলত, আমরা অনুসারীরা একটি সাধারণ খরচ-লাভ বিশ্লেষণের উপর ভিত্তি করে সিদ্ধান্ত গ্রহণ করি। সবাই একটি নির্দিষ্ট বিন্দু পর্যন্ত অনুসরণ করবে যা তারপরে অনুসরণ করতে অস্বীকার করবে। এই বিন্দু প্রত্যেকের জন্য ভিন্ন। সুতরাং, অনুসারী হিসাবে, আমাদের মনে রাখতে হবে দলটি কতটা ভাল করছে এবং এটি আমাদের কীভাবে প্রভাবিত করছে। প্রায় প্রত্যেকেই তাদের ক্রিয়াকলাপের একটি অবিচ্ছিন্ন খরচ-লাভ বিশ্লেষণে নিযুক্ত থাকে। আমরা যখন দল বা গোষ্ঠী বিশ্লেষণ করি তখন এই বিশ্লেষণমূলক দৃষ্টিভঙ্গিটিকে সামনে আনতে পরামর্শ দিই। নেতাকে বিশ্লেষণ করার সময়, সমস্যাটি চরিত্র বৈশিষ্ট্য বা নেতৃত্বের দক্ষতা থেকে উদ্ভূত কিনা তা জিজ্ঞাসা করা উচিত। অনুসারীদের উচিত তাদের দলের প্রতিশ্রুতি, যে পুরস্কারগুলি এটি নিয়ে আসে, সম্ভাব্য খরচগুলি কী এবং সাফল্যের সম্ভাবনা কী তা প্রশ্ন করা উচিত। অবশেষে, একটি অনুসারীর সংগঠনের মধ্যে তার বা তার আপেক্ষিক ক্ষমতার একটি ভাল ধারণা থাকা প্রয়োজন। অনুসারীরা তাদের ভবিষ্যত এবং বর্তমান পরিস্থিতি সম্পর্কে অবগত সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা রাখে, তবে কেবলমাত্র তারা পরিস্থিতি সম্পর্কে সমস্ত আপেক্ষিক তথ্য দিয়ে সজ্জিত থাকলে।

অনুসারীদের অবশ্যই প্রথমে বের করতে হবে যে নেতার পক্ষ থেকে অপরাধী কাজটি কি একটি চরিত্র বৈশিষ্ট্যের কারণে নাকি খারাপ নেতৃত্বের দক্ষতার কারণে। প্রায়ই সমস্যার সরাসরি কারণ হতে পারে একটি খারাপ নেতৃত্বের দক্ষতা যখন এই খারাপ দক্ষতার অন্তর্নিহিত কারণটি একটি চরিত্র বৈশিষ্ট্য। এই প্রশ্নের উত্তর সম্ভবত সমস্যাটি কীভাবে সমাধান করা যেতে পারে তা নির্ধারণ করবে। একটি চরিত্র বৈশিষ্ট্য প্রায়শই দলের একজন অনুসারীর ঠিক করার ক্ষমতার বাইরে থাকে। এই ক্ষেত্রে, অনুসারীদের পরিস্থিতির একটি মৌলিক খরচ-লাভ বিশ্লেষণ চালিয়ে যাওয়া এবং কী করতে হবে তা সিদ্ধান্ত নেওয়া প্রয়োজন। কিছু সমস্যা পরিচালনা করা বা এড়ানো সম্ভব হতে পারে, তবে অন্যগুলি এতটাই গুরুতর হতে পারে যে অনুসারীকে দল বা সংগঠন ছেড়ে যেতে বাধ্য হতে হয়।

খারাপ নেতৃত্বের দক্ষতা থেকে উদ্ভূত একটি সমস্যার একটি আরও পরিচালনাযোগ্য সমাধান থাকতে পারে, তবে অনুসারীদের দক্ষতা পরিবর্তনের জন্য কী প্রয়োজন সে সম্পর্কে বাস্তবসম্মত সচেতন থাকা প্রয়োজন। চরিত্র বৈশিষ্ট্য থেকে উদ্ভূত সমস্যার ক্ষেত্রে যেমন স্পষ্ট উত্তর নেই। অনুসারীদের অবশ্যই তাদের ক্ষমতার সর্বোত্তমভাবে পরিস্থিতি মূল্যায়ন করতে হবে এবং সেখান থেকে চালিয়ে যেতে হবে। উদাহরণস্বরূপ, একজন অনুসারী এমন একজন পরিচালকের মুখোমুখি হতে পারে যিনি সর্বদা তাদের সময় ব্যবহারের বিষয়ে প্রশ্ন করেন। যদিও এটি একটি নির্দিষ্ট পদ্ধতিতে লোকেদের পরিচালনা করার একটি সরাসরি সমস্যা, এটি সম্ভবত হয় পরিচালনার প্রশিক্ষণের অভাব বা ম্যানেজারের তাদের অবস্থান সম্পর্কে এবং প্রতিষ্ঠানের অন্যান্য সদস্যদের কাজ সম্পর্কে নিরাপত্তাহীনতার কারণে হয়। এই ক্ষেত্রে অনুসারীকে সমস্যাটি কোথা থেকে উদ্ভূত হচ্ছে তা নির্ধারণ করার চেষ্টা করা উচিত।

সমস্যাটি নির্ধারণ করার পরে, অনুসারীরা ব্যয়-সুবিধা বিশ্লেষণ চালিয়ে যেতে পারে। সংস্থার অনুসারীদের নিজেদেরকে জিজ্ঞাসা করা উচিত যে তারা কী সুবিধা পাচ্ছে এবং তাদের আচরণ পরিবর্তন করলে তারা কী হারাতে পারে। পরিবর্তনের কথা ভাবার সময়, অনুসারীদের নতুন পরিস্থিতির দিকে নজর দিতে এবং স্বীকার করতে ইচ্ছুক থাকা উচিত যে এমন একটি বিন্দু রয়েছে যেখানে তারা আর অংশগ্রহণ করবে না। এই পরিস্থিতিগুলি ব্যক্তি এবং প্রেক্ষাপট অনুসারে পরিবর্তিত হয়, তবে প্রতিটি অনুসারীকে তার নিজস্ব সীমা সংজ্ঞায়িত করার জন্য সচেতন প্রচেষ্টা করা উচিত। উদাহরণস্বরূপ, একটি বিনোদনমূলক ফুটবল দলের একজন খেলোয়াড় সম্ভবত তার পা ভেঙে গেলে খেলা বন্ধ করে দেবে, কিন্তু তার হাঁটু ছিঁড়ে গেলে নয়। পা ভাঙার ক্ষেত্রে, ফুটবল খেলা শেষ করার চেয়ে ডাক্তারের কাছে যাওয়া বেশি গুরুত্বপূর্ণ। আগের উদাহরণের কর্মচারী সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে প্রকৃত সমস্যা হল যে ব্যবস্থাপক কোনো নেতৃত্বের দক্ষতা রাখে না এবং এটি সম্পর্কে অনিরাপদ। এই ক্ষেত্রে কর্মচারীকে তাদের আরও প্রশিক্ষণ নেওয়ার বা দায়িত্ব পরিবর্তন করার পরামর্শ দেওয়ার ক্ষেত্রে পরিচালকের সম্ভাব্য প্রতিক্রিয়ার মূল্যায়ন করতে হবে। এই পরিস্থিতিগুলি উভয়ই যে ধরণের বিশ্লেষণ করা উচিত তা চিত্রিত করে।

অনুসারীরা সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে বর্তমান পরিস্থিতি অসন্তোষজনক হতে পারে কিন্তু তারা চলে যেতে অনিচ্ছুক। এই ক্ষেত্রে, লক্ষ্য নেতার পক্ষে পরিবর্তন আনার পরিবর্তে এমন একটি ভারসাম্য খুঁজে পাওয়া যেখানে পরিস্থিতি কোনওভাবে গ্রহণযোগ্য। এটি কেবল পরিস্থিতি সহনীয় কিনা—অন্তত আপাতত—এবং ক্ষতি বা অস্বস্তি কমাতে নিজেকে এবং অন্যদের পরিচালনা করা। অনুসারীদের এমন কাজগুলি করারও চেষ্টা করা উচিত যা তাদের আপেক্ষিক সুবিধাগুলি বাড়াবে বা অন্যান্য ক্রিয়াকলাপের জন্য ব্যয়গুলি হ্রাস করবে। এটি সংস্থার অন্যান্য লোকদের তুলনায় আপেক্ষিক শক্তি বৃদ্ধি করবে।

এটি কেবল একটি পছন্দ বিশ্লেষণের কাঠামো। প্রতিটি পরিস্থিতি আলাদা হবে, তবে এই ধরণের ব্যয়-সুবিধা বিশ্লেষণ দল সদস্যদের জিনিসগুলি সত্যিই কীভাবে রয়েছে তার একটি ভাল ধারণা দেবে। অনুসারীদের, বিশেষত ভাল অনুসারীদের, ক্রমাগত অন্য লোকেদের কর্ম এবং পরিস্থিতি, দল বা সংগঠনের মধ্যে তাদের নিজের স্থান মূল্যায়ন করা উচিত।

আপনি যদি খারাপ নেতৃত্বের সম্মুখীন হন তাহলে কী করবেন?

দুর্বল নেতৃত্ব দ্বারা প্রভাবিত পরিস্থিতিতে কাজ করা হতাশাজনক এবং ভীতিকর হতে পারে। দলের সদস্যরা যদি তাদের নেতার প্রতি আস্থাশীল না হয়, তাহলে তাদের কী করা উচিত? এটি উত্তর দেওয়ার জন্য সবচেয়ে কঠিন প্রশ্নগুলির মধ্যে একটি, কারণ কোনও সহজ বা স্পষ্ট উত্তর নেই। আমরা যা করতে পারি তা হল এই জটিল বিষয়গুলি নিয়ে চিন্তা করার জন্য একটি কাঠামো প্রদান করা এবং একটি পদ্ধতি তৈরি করা যা কার্যকর হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে। আশা করি আপনি ইতিমধ্যে বুঝতে শুরু করেছেন যে এই জটিল এবং সূক্ষ্ম পরিস্থিতিতে কী ধরনের চিন্তা করতে হবে।

সম্ভবত সবচেয়ে সক্রিয় অবস্থান হল আমাদের নেতাদের তাদের ক্রিয়া এবং/অথবা অসদাচরণের জন্য দায়ী রাখা। অনুসারীদের উচিত “প্রতিষ্ঠানগত পরিবর্তনগুলি কার্যকর করার চেষ্টা করা যা নেতাদের আরও দায়িত্বশীল এবং জবাবদিহি করবে” (কেলারম্যান, ২৪২)। এর মধ্যে একটি চেক এবং ভারসাম্য ব্যবস্থা (নেতার ক্ষমতার উপর বিধিনিষেধ) বাস্তবায়ন অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে এবং সম্ভবত এটিও অন্তর্ভুক্ত করা উচিত - যদি দলটি একটি কর্পোরেট হয় - পরিচালনা পর্ষদকে শক্তিশালী করা। বোর্ড যথেষ্ট নজরদারি করে তা নিশ্চিত করতে, বোর্ডগুলিকে "কিছু সংস্কারের কথা বিবেচনা করা উচিত যেমন: একটি গভর্ন্যান্স কমিটি প্রতিষ্ঠা করা; ...বোর্ডের চেয়ারের দায়িত্বগুলি প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তার থেকে আলাদা করা; এবং বাইরের লোকদের নিয়মিত যোগাযোগের চ্যানেল খোলা" (কেলারম্যান, ২৪২)। অনুসারীরা নিজেরাও ওয়াচডগ হিসেবে কাজ করতে পারে, প্রতারণা বা অবহেলা দেখলে রিপোর্ট করতে পারে। এখানে উল্লেখ করা উচিত যে প্রতারণার ক্ষেত্রে কর্মচারীদের নিজেদের জন্য সতর্ক থাকা উচিত - যদি কোনও কর্মচারী প্রতারণার সাথে জড়িত থাকে, এমনকি একটি ছোট স্তরে (যেমন এটি সম্পর্কে জানা এবং রিপোর্ট না করা), তিনি বা তিনি প্রধান খেলোয়াড়দের সাথে নেমে আসার সম্ভাবনা রয়েছে; এটি নেতাদের নিরীক্ষণ এবং অবৈধ কার্যকলাপ অবিলম্বে রিপোর্ট করার একটি অতিরিক্ত প্রণোদনা (মাহের, বক্তৃতা)।

পদক্ষেপ গ্রহণের পাশাপাশি, অনুসারীরা কেবল সচেতন এবং প্রস্তুত থাকলেই খারাপ নেতৃত্ব প্রতিরোধ করতে সহায়তা করতে পারে। অনুসারীদের তাদের নেতারা যা বলে এবং যা করে তার প্রতি সন্দেহপ্রবণ হওয়া উচিত। নেতারা বাস্তব মানুষ এবং আমরা সবাই যেমন একই মানব পতন এবং বিচারের ত্রুটির বিষয়। অনুসারীদের নিজেদেরকে ক্ষমতায়িত করতে হবে, যাতে সময় এলে তারা একটি অবস্থান নিতে এবং খারাপ নেতৃত্বকে থামাতে বা প্রতিহত করতে সক্ষম হয়। কেলারম্যানের মতে, "যারা নিজেদেরকে অনুসারী মনে করে তারা সাধারণত নিজেদেরকে শক্তিশালী মনে করে না। কিন্তু তারা হয় বা...হতে পারে" (২৩৯)।

ক্ষমতায়ন অর্জনের একটি ভাল উপায় হল একত্রিত হওয়া; আমরা সবাই জানি, সংখ্যায় শক্তি রয়েছে। অনুসারীদের "সঠিক এবং সম্পূর্ণ তথ্য" সংগ্রহ করার জন্য নেতার চেয়ে অন্য লোকদের কাছ থেকে তথ্য চাইতে হবে (কেলারম্যান, ২৪১)। যদি কোনও অনুসারী (বা অনুসারীদের দল) পদক্ষেপ নেওয়ার সিদ্ধান্ত নেয়, তবে সম্মিলিত পদক্ষেপটি সেরা। সম্মিলিত পদক্ষেপটি কৌশলগুলি নিয়ে আলোচনা করার জন্য একটি সভার আকারে বা "বসের সাথে কথা বলার জন্য কয়েকজন লোককে একসাথে পাওয়া" (কেলারম্যান, ২৪১) আকারে আসতে পারে। এটি একা বসের সাথে কথা বলার (অন্তত তার বা তার নেতৃত্বের খারাপ মানের বিষয়ে) এবং বুলিং বা জোরপূর্বক গ্রুপথিংক প্রতিরোধ করতে সহায়তা করবে। কিছু সংস্থায়, বসের মাথার উপরে যাওয়াকে রাজনীতির মতো এবং অনুপযুক্ত হিসাবে দেখা হয় - আমরা অনুসারীদের তাদের নিজস্ব দল বা কর্পোরেশনে কী উপযুক্ত এবং পরিচালনাযোগ্য তা সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য রেখে যাই। অন্য কিছু না হলে, একমত হওয়া লোকদের একটি দল থাকা অভিযোগ শোনার এবং খারাপ নেতৃত্বের দাবিগুলি সমর্থন করার ক্ষেত্রে সহায়ক। এটি একটি একক কর্মচারীর শুকানোর জন্য ঝুলিয়ে দেওয়ার সম্ভাবনাও হ্রাস করে, বলতে গেলে।

আপনি যেমন অভিজ্ঞতা পেতে পারেন (অথবা এখন অভিজ্ঞতা পেতে পারেন), এটি অত্যন্ত কঠিন হতে পারে এই বিষয়গুলির সমাধান করা (এবং খারাপ নেতাদের উন্নত করা বা অপসারণ করা) একবার দল বা পরিস্থিতি ইতিমধ্যেই শুরু হয়ে গেলে। যদি আপনার সংস্থার কাছে নির্দেশিকা বা দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার চ্যানেল না থাকে, তাহলে আপনার নেতার আচরণের বিষয়ে যোগাযোগ করাও প্রায় অসম্ভব হতে পারে—এটি পরিবর্তন করতে দিন। এটি মাথায় রেখে, আমরা সুপারিশ করি যে প্রতিটি সংস্থা এমন একটি ওম্বডসম্যান, কর্মচারী অধিকার কর্মী বা দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপক নিযুক্ত করে। এই পদ বা পদগুলি বিরোধগুলি পরিচালনার জন্য দায়ী হবে, বিশেষত সেগুলি যা ব্যবস্থাপনাকে অন্তর্ভুক্ত করে। তারা একটি সমস্যাযুক্ত নেতার কাছে যাওয়ার জন্য নির্দেশিকা প্রদান করতে পারে এবং এমনকি আলোচনাটির মধ্যস্থতাকারী হতে পারে। এই পদটি নিশ্চিত করবে যে কর্মচারীরা এই পরিস্থিতি বা সমস্যাগুলি প্রকাশ্যে আনার জন্য শাস্তি পাবে না। এছাড়াও যোগাযোগের পরিষ্কার লাইন থাকা উচিত, যাতে অনুসারী এবং নেতারা জানতে পারে যে তাদের যে কোনও উদ্বেগ নিয়ে কার সাথে কথা বলতে হবে। আমরা যদি খারাপ নেতৃত্ব নির্মূল করতে চাই, তবে অনুসারীদের তাদের উদ্বেগগুলি সম্বোধন করতে নিরাপদ বোধ করতে হবে। যদি আপনার সংস্থার এখনও ওম্বডসম্যান বা অনুরূপ পদ না থাকে, আমরা আপনাকে এটি বাস্তবায়নের জন্য প্রচেষ্টা করার পরামর্শ দিই—আপনার প্রয়োজন হওয়ার আগে।

সমস্যাটি নির্ধারণ করার পরে, অনুসারীরা ব্যয়-সুবিধা বিশ্লেষণ চালিয়ে যেতে পারে। সংস্থার অনুসারীদের নিজেদেরকে জিজ্ঞাসা করা উচিত যে তারা কী সুবিধা পাচ্ছে এবং তাদের আচরণ পরিবর্তন করলে তারা কী হারাতে পারে। পরিবর্তনের কথা ভাবার সময়, অনুসারীদের নতুন পরিস্থিতির দিকে নজর দিতে এবং স্বীকার করতে ইচ্ছুক থাকা উচিত যে এমন একটি বিন্দু রয়েছে যেখানে তারা আর অংশগ্রহণ করবে না। এই পরিস্থিতিগুলি ব্যক্তি এবং প্রেক্ষাপট অনুসারে পরিবর্তিত হয়, তবে প্রতিটি অনুসারীকে তার নিজস্ব সীমা সংজ্ঞায়িত করার জন্য সচেতন প্রচেষ্টা করা উচিত। উদাহরণস্বরূপ, একটি বিনোদনমূলক ফুটবল দলের একজন খেলোয়াড় সম্ভবত তার পা ভেঙে গেলে খেলা বন্ধ করে দেবে, কিন্তু তার হাঁটু ছিঁড়ে গেলে নয়। পা ভাঙার ক্ষেত্রে, ফুটবল খেলা শেষ করার চেয়ে ডাক্তারের কাছে যাওয়া বেশি গুরুত্বপূর্ণ। আগের উদাহরণের কর্মচারী সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে প্রকৃত সমস্যা হল যে ব্যবস্থাপক কোনো নেতৃত্বের দক্ষতা রাখে না এবং এটি সম্পর্কে অনিরাপদ। এই ক্ষেত্রে কর্মচারীকে তাদের আরও প্রশিক্ষণ নেওয়ার বা দায়িত্ব পরিবর্তন করার পরামর্শ দেওয়ার ক্ষেত্রে পরিচালকের সম্ভাব্য প্রতিক্রিয়ার মূল্যায়ন করতে হবে। এই পরিস্থিতিগুলি উভয়ই যে ধরণের বিশ্লেষণ করা উচিত তা চিত্রিত করে।

অনুসারীরা সিদ্ধান্ত নিতে পারে যে বর্তমান পরিস্থিতি অসন্তোষজনক হতে পারে কিন্তু তারা চলে যেতে অনিচ্ছুক। এই ক্ষেত্রে, লক্ষ্য নেতার পক্ষে পরিবর্তন আনার পরিবর্তে এমন একটি ভারসাম্য খুঁজে পাওয়া যেখানে পরিস্থিতি কোনওভাবে গ্রহণযোগ্য। এটি কেবল পরিস্থিতি সহনীয় কিনা—অন্তত আপাতত—এবং ক্ষতি বা অস্বস্তি কমাতে নিজেকে এবং অন্যদের পরিচালনা করা। অনুসারীদের এমন কাজগুলি করারও চেষ্টা করা উচিত যা তাদের আপেক্ষিক সুবিধাগুলি বাড়াবে বা অন্যান্য ক্রিয়াকলাপের জন্য ব্যয়গুলি হ্রাস করবে। এটি সংস্থার অন্যান্য লোকদের তুলনায় আপেক্ষিক শক্তি বৃদ্ধি করবে।

এটি কেবল একটি পছন্দ বিশ্লেষণের কাঠামো। প্রতিটি পরিস্থিতি আলাদা হবে, তবে এই ধরণের ব্যয়-সুবিধা বিশ্লেষণ দল সদস্যদের জিনিসগুলি সত্যিই কীভাবে রয়েছে তার একটি ভাল ধারণা দেবে। অনুসারীদের, বিশেষত ভাল অনুসারীদের, ক্রমাগত অন্য লোকেদের কর্ম এবং পরিস্থিতি, দল বা সংগঠনের মধ্যে তাদের নিজের স্থান মূল্যায়ন করা উচিত।

আপনি যদি খারাপ নেতৃত্বের সম্মুখীন হন তাহলে কী করবেন? দুর্বল নেতৃত্ব দ্বারা প্রভাবিত পরিস্থিতিতে কাজ করা হতাশাজনক এবং ভীতিকর হতে পারে। দলের সদস্যরা যদি তাদের নেতার প্রতি আস্থাশীল না হয়, তাহলে তাদের কী করা উচিত? এটি উত্তর দেওয়ার জন্য সবচেয়ে কঠিন প্রশ্নগুলির মধ্যে একটি, কারণ কোনও সহজ বা স্পষ্ট উত্তর নেই। আমরা যা করতে পারি তা হল এই জটিল বিষয়গুলি নিয়ে চিন্তা করার জন্য একটি কাঠামো প্রদান করা এবং একটি পদ্ধতি তৈরি করা যা কার্যকর হওয়ার সম্ভাবনা রয়েছে। আশা করি আপনি ইতিমধ্যে বুঝতে শুরু করেছেন যে এই জটিল এবং সূক্ষ্ম পরিস্থিতিতে কী ধরনের চিন্তা করতে হবে।

সম্ভবত সবচেয়ে সক্রিয় অবস্থান হল আমাদের নেতাদের তাদের ক্রিয়া এবং/অথবা অসদাচরণের জন্য দায়ী রাখা। অনুসারীদের উচিত “প্রতিষ্ঠানগত পরিবর্তনগুলি কার্যকর করার চেষ্টা করা যা নেতাদের আরও দায়িত্বশীল এবং জবাবদিহি করবে” (কেলারম্যান, ২৪২)। এর মধ্যে একটি চেক এবং ভারসাম্য ব্যবস্থা (নেতার ক্ষমতার উপর বিধিনিষেধ) বাস্তবায়ন অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে এবং সম্ভবত এটিও অন্তর্ভুক্ত করা উচিত - যদি দলটি একটি কর্পোরেট হয় - পরিচালনা পর্ষদকে শক্তিশালী করা। বোর্ড যথেষ্ট নজরদারি করে তা নিশ্চিত করতে, বোর্ডগুলিকে "কিছু সংস্কারের কথা বিবেচনা করা উচিত যেমন: একটি গভর্ন্যান্স কমিটি প্রতিষ্ঠা করা; ...বোর্ডের চেয়ারের দায়িত্বগুলি প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তার থেকে আলাদা করা; এবং বাইরের লোকদের নিয়মিত যোগাযোগের চ্যানেল খোলা" (কেলারম্যান, ২৪২)। অনুসারীরা নিজেরাও ওয়াচডগ হিসেবে কাজ করতে পারে, প্রতারণা বা অবহেলা দেখলে রিপোর্ট করতে পারে। এখানে উল্লেখ করা উচিত যে প্রতারণার ক্ষেত্রে কর্মচারীদের নিজেদের জন্য সতর্ক থাকা উচিত - যদি কোনও কর্মচারী প্রতারণার সাথে জড়িত থাকে, এমনকি একটি ছোট স্তরে (যেমন এটি সম্পর্কে জানা এবং রিপোর্ট না করা), তিনি বা তিনি প্রধান খেলোয়াড়দের সাথে নেমে আসার সম্ভাবনা রয়েছে; এটি নেতাদের নিরীক্ষণ এবং অবৈধ কার্যকলাপ অবিলম্বে রিপোর্ট করার একটি অতিরিক্ত প্রণোদনা (মাহের, বক্তৃতা)।

পদক্ষেপ গ্রহণের পাশাপাশি, অনুসারীরা কেবল সচেতন এবং প্রস্তুত থাকলেই খারাপ নেতৃত্ব প্রতিরোধ করতে সহায়তা করতে পারে। অনুসারীদের তাদের নেতারা যা বলে এবং যা করে তার প্রতি সন্দেহপ্রবণ হওয়া উচিত। নেতারা বাস্তব মানুষ এবং আমরা সবাই যেমন একই মানব পতন এবং বিচারের ত্রুটির বিষয়। অনুসারীদের নিজেদেরকে ক্ষমতায়িত করতে হবে, যাতে সময় এলে তারা একটি অবস্থান নিতে এবং খারাপ নেতৃত্বকে থামাতে বা প্রতিহত করতে সক্ষম হয়। কেলারম্যানের মতে, "যারা নিজেদেরকে অনুসারী মনে করে তারা সাধারণত নিজেদেরকে শক্তিশালী মনে করে না। কিন্তু তারা হয় বা...হতে পারে" (২৩৯)।

ক্ষমতায়ন অর্জনের একটি ভাল উপায় হল একত্রিত হওয়া; আমরা সবাই জানি, সংখ্যায় শক্তি রয়েছে। অনুসারীদের "সঠিক এবং সম্পূর্ণ তথ্য" সংগ্রহ করার জন্য নেতার চেয়ে অন্য লোকদের কাছ থেকে তথ্য চাইতে হবে (কেলারম্যান, ২৪১)। যদি কোনও অনুসারী (বা অনুসারীদের দল) পদক্ষেপ নেওয়ার সিদ্ধান্ত নেয়, তবে সম্মিলিত পদক্ষেপটি সেরা। সম্মিলিত পদক্ষেপটি কৌশলগুলি নিয়ে আলোচনা করার জন্য একটি সভার আকারে বা "বসের সাথে কথা বলার জন্য কয়েকজন লোককে একসাথে পাওয়া" (কেলারম্যান, ২৪১) আকারে আসতে পারে। এটি একা বসের সাথে কথা বলার (অন্তত তার বা তার নেতৃত্বের খারাপ মানের বিষয়ে) এবং বুলিং বা জোরপূর্বক গ্রুপথিংক প্রতিরোধ করতে সহায়তা করবে। কিছু সংস্থায়, বসের মাথার উপরে যাওয়াকে রাজনীতির মতো এবং অনুপযুক্ত হিসাবে দেখা হয় - আমরা অনুসারীদের তাদের নিজস্ব দল বা কর্পোরেশনে কী উপযুক্ত এবং পরিচালনাযোগ্য তা সিদ্ধান্ত নেওয়ার জন্য রেখে যাই। অন্য কিছু না হলে, একমত হওয়া লোকদের একটি দল থাকা অভিযোগ শোনার এবং খারাপ নেতৃত্বের দাবিগুলি সমর্থন করার ক্ষেত্রে সহায়ক। এটি একটি একক কর্মচারীর শুকানোর জন্য ঝুলিয়ে দেওয়ার সম্ভাবনাও হ্রাস করে, বলতে গেলে।

আপনি যেমন অভিজ্ঞতা পেতে পারেন (অথবা এখন অভিজ্ঞতা পেতে পারেন), এটি অত্যন্ত কঠিন হতে পারে এই বিষয়গুলির সমাধান করা (এবং খারাপ নেতাদের উন্নত করা বা অপসারণ করা) একবার দল বা পরিস্থিতি ইতিমধ্যেই শুরু হয়ে গেলে। যদি আপনার সংস্থার কাছে নির্দেশিকা বা দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার চ্যানেল না থাকে, তাহলে আপনার নেতার আচরণের বিষয়ে যোগাযোগ করাও প্রায় অসম্ভব হতে পারে—এটি পরিবর্তন করতে দিন। এটি মাথায় রেখে, আমরা সুপারিশ করি যে প্রতিটি সংস্থা এমন একটি ওম্বডসম্যান, কর্মচারী অধিকার কর্মী বা দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপক নিযুক্ত করে। এই পদ বা পদগুলি বিরোধগুলি পরিচালনার জন্য দায়ী হবে, বিশেষত সেগুলি যা ব্যবস্থাপনাকে অন্তর্ভুক্ত করে। তারা একটি সমস্যাযুক্ত নেতার কাছে যাওয়ার জন্য নির্দেশিকা প্রদান করতে পারে এবং এমনকি আলোচনাটির মধ্যস্থতাকারী হতে পারে। এই পদটি নিশ্চিত করবে যে কর্মচারীরা এই পরিস্থিতি বা সমস্যাগুলি প্রকাশ্যে আনার জন্য শাস্তি পাবে না। এছাড়াও যোগাযোগের পরিষ্কার লাইন থাকা উচিত, যাতে অনুসারী এবং নেতারা জানতে পারে যে তাদের যে কোনও উদ্বেগ নিয়ে কার সাথে কথা বলতে হবে। আমরা যদি খারাপ নেতৃত্ব নির্মূল করতে চাই, তবে অনুসারীদের তাদের উদ্বেগগুলি সম্বোধন করতে নিরাপদ বোধ করতে হবে। যদি আপনার সংস্থার এখনও ওম্বডসম্যান বা অনুরূপ পদ না থাকে, আমরা আপনাকে এটি বাস্তবায়নের জন্য প্রচেষ্টা করার পরামর্শ দিই—আপনার প্রয়োজন হওয়ার আগে।

যদিও কোনও প্রদত্ত পরিস্থিতিতে কী করতে হবে তার সঠিক প্রেসক্রিপশন থাকতে পারে না, আমরা আশা করি এই অধ্যায়টি অকার্যকর বা খারাপ নেতৃত্বের সমস্যাটি বিশ্লেষণ এবং এগিয়ে যাওয়ার নতুন এবং বিস্তৃত উপায় প্রদান করে। আমরা আপনাকে ঠিক কী করতে হবে তা বলতে পারি না, কারণ প্রতিটি নেতা, প্রতিটি অনুসারী এবং প্রতিটি পরিস্থিতি ভিন্ন। মনে রাখার মূল বিষয়টি হ'ল "একবার তারা প্রবেশ করার পরে, খারাপ নেতারা খুব কমই নিজের ইচ্ছায় পরিবর্তন বা পদত্যাগ করেন। এর অর্থ হ'ল পরিবর্তনের উপর জোর দেওয়া আমাদের উপর নির্ভর করে - বা তাড়াতাড়ি প্রস্থানের উপর জোর দেওয়া "(কেলারম্যান, ২৩৪)। যতটা সম্ভব, খারাপ নেতৃত্বের উদ্ভব রোধ করা সর্বোত্তম। কিন্তু খারাপ নেতৃত্ব ধীর বা বন্ধ করার কিছু উপায় আছে। যদি খারাপ নেতৃত্ব উন্নত করার আপনার প্রচেষ্টা ফাঁকা দৃষ্টির সম্মুখীন হয়—অথবা আরও খারাপ, প্রতিশোধের সম্মুখীন হয়—তাহলে আরেকটি লাভ-ক্ষতির বিশ্লেষণ করা এবং এই সংস্থা আপনার জন্য উপযুক্ত কিনা তা নির্ধারণ করার সময় এসেছে।

উপসংহার

প্রতিটি ব্যক্তি যে কোনো দলের অংশ হতে একটি সিদ্ধান্ত নেয় এবং দলের লক্ষ্যগুলির প্রতি অন্তত কিছুটা প্রতিশ্রুতি প্রদর্শন করে। দলের মধ্যে জটিল গতিবিধি বোঝা এবং তা সামলানো শুরু থেকেই গুরুত্বপূর্ণ। এই বোঝাপড়া বাড়ানোর জন্য, দলীয় সদস্যদের নিজেদের, তাদের সহকর্মীদের এবং নেতাদের কাছ থেকে স্পষ্টতা খুঁজে বের করতে হবে দলের গঠন এবং অগ্রগতির সময়। যদিও কিছু পদক্ষেপ সাধারণ বোধের মতো মনে হতে পারে, তা সত্ত্বেও সেগুলি স্পষ্টভাবে সমাধা করা প্রয়োজন।

বিবেচনা করার জন্য গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্নগুলো:

1. সেখানে কী একটি সুস্পষ্ট এবং উত্থানমুখী লক্ষ্য আছে? দলনেতা কি তা স্পষ্টভাবে প্রকাশ করতে পারেন?
2. আমি এবং অন্য দলীয় সদস্যরা দলের লক্ষ্যগুলির প্রতি কতটা প্রতিশ্রুতিবদ্ধ? দলনেতা কীভাবে এটির উপর প্রভাব ফেলেছেন?
3. আমি কি অন্য দলীয় সদস্যদের সাথে সুসম্পর্ক বজায় রাখি? খারাপ নেতৃত্বের ফলে কি খারাপ সম্পর্ক তৈরি হয়েছে?
4. দলের নিয়ম তৈরি করা হয়েছে কি, এবং সেগুলি অনুসরণ করা হচ্ছে কি? দলনেতা কি এটি সমর্থন করছেন?
5. কোন বিরোধ নিষ্পত্তির পদ্ধতি কি রয়েছে? দলনেতা কি দলীয় সদস্যদের মধ্যে মধ্যস্থতাকারীর ভূমিকা পালন করেন, নাকি দলনেতার সাথে কোন সদস্যের বিরোধ হলে অন্য কোন মধ্যস্থতাকারীকে ন্যস্ত করেন?

এই প্রশ্নগুলির উত্তর কোনো অসামঞ্জস্যতা কোথায় ঘটছে তা জানিয়ে দিতে পারে। অনুসারীরা তখন তাদের পরিস্থিতি অনুযায়ী পদক্ষেপ নিতে পারেন। আমরা সব দলীয় সদস্যদের পরামর্শ দিই যে তারা তাদের দল এবং তাদের নেতাদের নিয়মিত বিশ্লেষণ করুন এবং সম্ভব হলে খারাপ নেতৃত্ব নিয়ন্ত্রণ এবং প্রতিরোধ করার জন্য প্রাথমিকভাবে ব্যবস্থা গ্রহণ করুন। যদি প্রাথমিক পর্যায়ে ফ্রেমওয়ার্ক এবং যোগাযোগের চ্যানেলগুলি স্থাপন করা থাকে, তাহলে উদ্বেগগুলি যদি বা যখন ঘটে তখন তা মোকাবেলা করা অনেক সহজ হবে। আমরা দুঃখিত যে নির্দিষ্ট পরিস্থিতি বা খারাপ নেতৃত্বের ধরনগুলির জন্য চূড়ান্ত পরামর্শ দিতে পারছি না, তবে এত বেশি ব্যাখ্যার সুযোগ রয়েছে যে আমরা তা করতে স্বস্তি বোধ করব না। আমরা আশা করি যে পাঠককে একটি খারাপ নেতার থেকে কী প্রত্যাশা করতে হবে এবং পরিস্থিতি এবং নেতার সাথে যোগাযোগের উপায়গুলি সম্পর্কে একটি ধারণা দিতে পেরেছি।

তথ্যসূত্র

• ক্যাটজেনবাচ, জন আর., এবং ডগলাস কে. স্মিথ। "দি উইজডম অফ টীমস্।" ম্যাককিনসি এন্ড কোম্পানি, ইন্ক., ১৯৯৩।
• কেলারম্যান, বারবারা। "খারাপ নেতৃত্ব।" হারভার্ড বিজনেস স্কুল পাবলিশিং, ২০০৪।
• লেনসিওনি, প্যাট্রিক। "অভাবের পাঁচটি দলের অত্যাচার অতিকর্ম করা।" জোসি-ব্যাস, ২০০৫।
• মাকিয়াভেলি, নিকোলো। "দ্য প্রিন্স।" ইউনিভার্সিটি অফ চিকাগো প্রেস, ১৯৯৮।
• মাহার, মাইকেল। "লেকচার, এমজিটি ২৭১, ইউসি ডেভিস গ্রাজুয়েট স্কুল অফ ম্যানেজমেন্ট, স্প্রিং ২০০৬।"