সমাজবিজ্ঞানের পরিচিতি/প্রাতিষ্ঠানিক আচরণ

সাংগঠনিক আচরণ হলো সংগঠনের মধ্যে ব্যক্তিগত আচরণ এবং গোষ্ঠী গতিশীলতার অধ্যয়ন।

নমনীয় কাজের পরিবেশ

ককরেন কোলাবোরেশনের একটি সাম্প্রতিক পর্যালোচনায় দেখা গেছে, নমনীয় কাজের ব্যবস্থা, যেমন ফ্লেক্সটাইম এবং টেলিকমিউটিং, স্বাস্থ্যের উপর ইতিবাচক প্রভাব ফেলতে পারে। তবে এই প্রভাব মূলত তখনই দেখা যায় যখন কর্মীরা তাদের নতুন সময়সূচির উপর কিছুটা নিয়ন্ত্রণ রাখতে পারে। এছাড়া, যারা সপ্তাহের বেশিরভাগ সময় টেলিকমিউট করে কাজ করে, তারা ঐতিহ্যবাহী কর্মীদের তুলনায় তাদের চাকরিতে বেশি সন্তুষ্ট। ঐতিহ্যবাহী কর্মীরা শারীরিক অফিসে যাতায়াত করে।

কর্মক্ষেত্রে বৈচিত্র্য

কর্মক্ষেত্রে লিঙ্গ এবং জাতিগত বৈচিত্র্য বিক্রয় রাজস্ব বাড়ায়। এটি আরও গ্রাহক নিয়ে আসে। এটি বাজারের অংশ বাড়ায় এবং তুলনামূলকভাবে বেশি মুনাফা দেয়। এই সত্য সত্ত্বেও, মার্কিন কর্পোরেশনগুলোতে ব্যবস্থাপনায় জাতিগত এবং নৃতাত্ত্বিক সংখ্যালঘু এবং নারীরা এখনও কম প্রতিনিধিত্ব করছে। নিচের চিত্রটি তাদের কম প্রতিনিধিত্বকে চিত্রিত করে:

নীল বারগুলো সেই গোষ্ঠীর দ্বারা গঠিত ম্যানেজারদের প্রকৃত শতাংশ নির্দেশ করে। লাল বারগুলো মার্কিন জনসংখ্যায় সেই মানুষের শতাংশ নির্দেশ করে। যদি নীল বার লাল বারের চেয়ে বড় হয়, তবে সেই গোষ্ঠীর মানুষ ম্যানেজারদের মধ্যে অতিরিক্ত প্রতিনিধিত্ব করছে। যদি এটি ছোট হয়, তবে সেই গোষ্ঠী কম প্রতিনিধিত্ব করছে। একটি গোষ্ঠী, শ্বেতাঙ্গ পুরুষ, উল্লেখযোগ্যভাবে অতিরিক্ত প্রতিনিধিত্ব করছে। প্রায় সব অন্যান্য গোষ্ঠী কম প্রতিনিধিত্ব করছে, বিশেষ করে কৃষ্ণাঙ্গ এবং হিস্পানিক নারীরা।

বর্তমান গবেষণা পরামর্শ দেয়, কর্মক্ষেত্রে জাতিগত, নৃতাত্ত্বিক এবং লিঙ্গ সংখ্যালঘুদের কম প্রতিনিধিত্বের জন্য দুটি কারণ দায়ী। এগুলো হলো ছোট সামাজিক নেটওয়ার্ক এবং পরামর্শদাতার অভাব। সংখ্যালঘুদের জন্য পরামর্শদাতা প্রদান সম্ভবত এই সমস্যার সর্বোত্তম সমাধান।

চাকরির নিরাপত্তাহীনতা

চাকরির নিরাপত্তাহীনতা কর্মীদের সামাজিক মূলধন এবং সামাজিক সম্পৃক্ততার উপর ক্ষতিকর প্রভাব ফেলে। যারা অনৈচ্ছিক চাকরি হারিয়েছেন (ছাঁটাই, সংকোচন ইত্যাদির মাধ্যমে), তারা তাদের সম্প্রদায়ে জড়িত হওয়ার সম্ভাবনা ৩৫% কম। এটি তাদের তুলনায় যারা কখনো অনৈচ্ছিক চাকরি হারাননি।

ব্যক্তিত্ব, উপলব্ধি এবং দায়িত্ব

ব্যক্তিগত পার্থক্য এবং সাংগঠনিক আচরণ

টি.এ. জাজ এবং আর. ইলিস কর্মক্ষেত্রে ব্যক্তিত্বের পাঁচটি ফ্যাক্টর মডেলকে ব্যক্তিগত এবং সামগ্রিক সন্তুষ্টির সাথে যুক্ত করেছেন। "বিগ ফাইভ" ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্যগুলো হলো: বহির্মুখিতা (দৃঢ়তা), সম্মতি (সহযোগিতা), বিবেকবানতা (নির্ভরযোগ্যতা), মানসিক স্থিতিশীলতা (আত্মবিশ্বাস) এবং অভিজ্ঞতার প্রতি উন্মুক্ততা (কৌতূহলী)। এগুলো কর্মক্ষেত্রে আচরণের মডেল হিসেবে মৌলিক কাঠামো তৈরি করে। জাজ এবং ইলিস ফ্লোরিডা এবং আইওয়া বিশ্ববিদ্যালয়ে ব্যাপক গবেষণা করেছেন। তারা এই পাঁচটি ফ্যাক্টরের সাথে একটি নির্দিষ্ট পেশাগত পরিবেশে সামগ্রিক চাকরির সন্তুষ্টির সম্পর্ক খুঁজে পেয়েছেন। তবে তাদের নিয়ন্ত্রণ ফ্যাক্টর, পদ্ধতি এবং ফলাফল চিত্তাকর্ষক হলেও, অনেক গবেষণায় ভিন্ন ফলাফল পাওয়া গেছে।

সামাজিক উপলব্ধি

উপলব্ধি আমরা প্রতিদিন ব্যবহার করি। উপলব্ধি হলো আমরা কীভাবে পরিস্থিতি মূল্যায়ন করি। গরম চুলা গরম বলে মনে হয়। ট্রাফিক দ্রুত বা ধীর বলে মনে হয়। মানুষ বন্ধুত্বপূর্ণ বা হুমকিপূর্ণ বলে মনে হয়। তবে মানুষের উপলব্ধির ক্ষেত্রে আরও অনেক ধরনের উপলব্ধি তৈরি হয়। এই সামাজিক সেটিং এবং পরিবেশ সামাজিক উপলব্ধি তৈরি করে। একই সেটিং ছোট স্কেলে প্রয়োগ করা যায়। এই স্কেল হতে পারে স্কুল, পরিবার বা কর্মক্ষেত্র। কর্মক্ষেত্রের সেটিং অনেক চ্যালেঞ্জিং সামাজিক উপলব্ধির একটি হতে পারে। চাকরির সাক্ষাৎকার থেকে শুরু করে কোম্পানি ছাড়া পর্যন্ত, নিয়োগকর্তারা কর্মীদের কাজের পারফরম্যান্স মূল্যায়ন করেন। কর্মীরা শুধু একে অপরকে মূল্যায়ন করেন না, তাদের নিয়োগকর্তাকেও মূল্যায়ন করেন।

সামাজিক উপলব্ধির সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ অংশ হলো কারও সাথে প্রথম সাক্ষাৎ বা প্রথম ছাপ। দুজন মানুষ প্রথমবার দেখা করলে, একটি তাত্ক্ষণিক মানসিক নোঙ্গর পড়ে। এটি নতুন ব্যক্তির একটি সংক্ষিপ্ত এবং খুব সাধারণ দৃষ্টিভঙ্গি দেয়। পরিধান করা পোশাক, চুলের স্টাইল, দাঁড়ানো বা বসার ভঙ্গি—এগুলো প্রথম সাক্ষাতে একটি ছাপ তৈরি করে। এই ছাপ থেকে একজন ব্যক্তি তাৎক্ষণিকভাবে প্রতিক্রিয়া জানায়। তারা ভাবে ব্যক্তিটি বন্ধুত্বপূর্ণ, স্পষ্টভাষী, নীরব ইত্যাদি। এটি ব্যক্তির ব্যক্তিত্বের উপর একটি সংক্ষিপ্ত বিচার করতে দেয়। মানুষের সাথে যোগাযোগের জন্য এটি প্রয়োজনীয়। যদিও প্রথম ছাপ ব্যক্তির গভীর বৈশিষ্ট্য প্রদান করে না, তবুও এটি প্রাথমিকভাবে তাদের সাথে যোগাযোগ শুরু করতে দেয়। চাকরির সাক্ষাৎকারে এই প্রক্রিয়া নিয়োগকর্তাদের দ্রুত সিদ্ধান্ত নিতে দেয়। এটি নিয়োগকর্তা এবং কর্মীর জন্য ইতিবাচক বা নেতিবাচক হতে পারে। মানসিকভাবে সিদ্ধান্ত প্রথম কয়েক মুহূর্তে নেওয়া হয়। সময়ের সাথে নিয়োগকর্তা ক্রমাগত প্রশ্নের মাধ্যমে আরও ন্যায্যতা প্রমাণ করতে পারেন। তারা দেখতে পারেন সাক্ষাৎকার গ্রহণকারী কোম্পানির জন্য ভালো হবে, নাকি নতুন প্রার্থী খুঁজতে হবে।

প্রথম ছাপ ধীরে ধীরে সময়ের সাথে পরিবর্তিত হতে পারে। কারও প্রথম ছাপ পরিবর্তন করা সহজ নয়। এটি খুব বেশি পরিবর্তনও হয় না। নোঙ্গরটি কেবল এক দিকে বা অন্য দিকে কিছুটা টানা যায়। এটি অনেক প্রচেষ্টার পরে, যেমন ক্রমাগত মিথস্ক্রিয়ার মাধ্যমে। পরিচিতি হলো একজন ব্যক্তির প্রকৃত পরিচয় জানার একমাত্র উপায়। একজন ব্যক্তির ব্যক্তিত্ব এবং প্রবৃত্তি জানার মাধ্যমে তাদের আচরণ এবং ক্রিয়াকলাপ বোঝা যায়।

ব্যক্তিত্ব

প্রত্যেক ব্যক্তির নিজস্ব অনন্য ব্যক্তিত্ব রয়েছে। এই ব্যক্তিত্ব দেখায় একজন ব্যক্তি নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে কীভাবে আচরণ করে এবং প্রতিক্রিয়া জানায়। ব্যক্তিত্ব নির্ধারণের জন্য অনেকগুলো বিষয় বিবেচনা করতে হয়। এর মধ্যে রয়েছে পরিবেশের সেটিং এবং বংশগত বৈশিষ্ট্য। একজন ব্যক্তির ব্যক্তিত্ব আত্মসম্মানের উপর প্রভাব ফেলতে পারে। আত্মসম্মান হলো ব্যক্তির নিজের মূল্য সম্পর্কে সাধারণ অনুভূতি। এছাড়া স্ব-পর্যবেক্ষণও প্রভাব ফেলে। স্ব-পর্যবেক্ষণ হলো সামাজিক সংকেতের উপর ভিত্তি করে আচরণ নির্ধারণের ক্ষমতা। ব্যক্তিত্ব পরিমাপের জন্য আজ বিভিন্ন তত্ত্ব ব্যবহৃত হয়। এর মধ্যে রয়েছে ট্রেইট তত্ত্ব, সাইকোডাইনামিক তত্ত্ব, হিউম্যানিস্টিক তত্ত্ব এবং ইন্টিগ্রেটিভ পদ্ধতি।

আত্মসম্মান পরিমাপের জন্য রোজেনবার্গের আত্মসম্মান স্কেল ব্যবহার করা যায়। এটি একটি নির্দিষ্ট পরিবেশ বা পরিস্থিতিতে ব্যক্তিদের বৈশিষ্ট্য আত্মসম্মান পরিমাপে সহায়তা করে। এটি নির্ধারণ করতে সাহায্য করে কার আত্মসম্মান উচ্চ বা নিম্ন এবং এর কারণ কী। “…যারা নিম্ন আত্মসম্মানের, তারা স্ব-সুরক্ষা কৌশল কার্যকরভাবে ব্যবহার করার সম্ভাবনা কম। আমরা অনুমান করেছি যে উচ্চতর তুলনার হুমকি প্রতিহত করার এই কৌশলটি মূলত উচ্চ আত্মসম্মানের ব্যক্তিরা ব্যবহার করবে।” (মুসওয়েইলার, গ্যাব্রিয়েল, বোডেনহাউসেন, ২০০০) মুসওয়েইলার, গ্যাব্রিয়েল এবং বোডেনহাউসেনের সামাজিক তুলনা গবেষণা অনুসারে, পরীক্ষিত ব্যক্তিদের বেশিরভাগই লিঙ্গ এবং জাতিগততা ব্যবহার করে নিজেদের আলাদা করেন। এটি তাদের আত্মসম্মান বাড়াতে সাহায্য করে। অথবা এটি নিজের মূল্যকে হ্রাস করার বিপরীত প্রভাব ফেলতে পারে। সব পরিস্থিতিতে ফলাফল হলো, মানুষ বিভিন্ন পদ্ধতি গড়ে তোলে। এটি অপ্রীতিকর অনুভূতি, যেমন অপরের তুলনায় কম পারফর্ম করার অভিজ্ঞতা বা নিকৃষ্টতার অনুভূতি প্রতিরোধ করে।

সংগঠনে ব্যক্তিত্ব তত্ত্বের প্রয়োগ: মায়ার্স-ব্রিগস টাইপ ইন্ডিকেটর ইন্সট্রুমেন্ট

কার্ল জং-এর তত্ত্বের পরিপ্রেক্ষিতে, যে প্রত্যেক ব্যক্তি মৌলিকভাবে ভিন্ন, মায়ার্স-ব্রিগস টাইপ ইন্ডিকেটর ইন্সট্রুমেন্ট (এমবিটিআই) বিভিন্ন সাংগঠনিক সেটিংয়ে ব্যক্তির ব্যক্তিত্ব পছন্দ পরিমাপ করে। এর মধ্যে রয়েছে টিম বিল্ডিং, ব্যবস্থাপনা, সিদ্ধান্ত গ্রহণ, নেতৃত্ব, ক্যারিয়ার কাউন্সেলিং এবং আরও অনেক কিছু। এমবিটিআই চারটি দ্বিধাবিভক্তি পরীক্ষা করে: বহির্মুখী/অন্তর্মুখী, সেন্সিং/ইনটুইশন, চিন্তা/অনুভূতি এবং বিচার/উপলব্ধি। প্রতিটি দ্বিধাবিভক্তির সাথে সম্পর্কিত বৈশিষ্ট্যের ব্যাখ্যা রয়েছে।

এমবিটিআই জং-এর ব্যক্তিত্ব তত্ত্বের উপর ভিত্তি করে। এর মানে, এটি সব জনগোষ্ঠীতে ব্যবহার করা যায়, এমনকি নন-ক্লিনিকাল সেটিংয়েও। মায়ার্স এবং ব্রিগস, এমবিটিআই-এর লেখক, জং-এর তত্ত্ব ব্যবহার করে মানুষের আচরণের ধরন পূর্বাভাস দিয়েছেন। “যেহেতু এমবিটিআই-এর ফলাফল বিভিন্ন পরিবেশগত প্রভাবের অধীন, যেমন কাজের কার্য এবং সাংগঠনিক জলবায়ু এবং মূল্যবোধ, তাই ব্যাখ্যাগুলো সতর্কতার সাথে এবং পৃথকভাবে যাচাই করতে হবে” (মাইকেল, ২০০৩)। অনেকে এমবিটিআই পরীক্ষাটি কঠোরভাবে ব্যবহার করে। এটি মানুষের ব্যক্তিত্বের ভুল মূল্যায়নের কারণ হয়। যদি পরীক্ষার দুর্বলতাগুলো বিবেচনা করা হয় এবং সতর্কতার সাথে ব্যবহার করা হয়, তবে ব্যক্তির আচরণের কোনো পরিবর্তনের সঠিক মূল্যায়ন নির্ধারণের জন্য সমন্বয় করা যায়।

সংগঠনে দায়িত্ব এবং ব্যবস্থাপনাগত প্রভাব: কর্মক্ষেত্রে ব্যক্তিত্ব, উপলব্ধি এবং দায়িত্ব ব্যবহার

দায়িত্ব তত্ত্ব ব্যাখ্যা করে কীভাবে ব্যক্তিরা তাদের নিজের আচরণ এবং অন্যদের আচরণের কারণ চিহ্নিত করে। মানুষ বিশ্বাস করে দুটি শক্তির উৎস তাদের ক্রিয়াকলাপের ফলাফলের জন্য দায়ী। একটি উৎস অভ্যন্তরীণ। আমরা সাধারণত সাফল্য এবং আমাদের নিয়ন্ত্রণে থাকা উপাদানগুলোকে অভ্যন্তরীণ দায়িত্ব হিসেবে সম্পর্কিত করি। দ্বিতীয় উৎস বাহ্যিক। আমরা সাধারণত ব্যর্থতা এবং আমাদের নিয়ন্ত্রণের বাইরে থাকা উপাদানগুলোকে বাহ্যিক দায়িত্ব হিসেবে সম্পর্কিত করি। কর্মক্ষেত্রে সাফল্য একই সাথে অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক হতে পারে। আপনি একটি প্রকল্পের জন্য প্রস্তুতি নিয়েছেন এবং গবেষণা করেছেন। আপনি বিশ্বাস করেন আপনার সাফল্য অভ্যন্তরীণ। অন্যদিকে, আপনি ভাবতে পারেন আপনি ভাগ্যবান ছিলেন যে একটি প্রকল্পে এত ভালো কাজ করেছেন। আপনি আপনার সাফল্যকে বাহ্যিক শক্তির সাথে দায়ী করেন।

অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক শক্তির উপলব্ধি মৌলিক দায়িত্ব ত্রুটির কারণ হয়েছে। মৌলিক দায়িত্ব ত্রুটি ঘটে যখন কেউ অন্যের খারাপ আচরণকে অভ্যন্তরীণ এবং নিজের খারাপ আচরণকে বাহ্যিক হিসেবে দেখে। অন্যদের পক্ষে খারাপ আচরণকারী ব্যক্তির চারপাশের বাহ্যিক শক্তি দেখা অনেক বেশি কঠিন। কিন্তু খারাপ আচরণকারী ব্যক্তির জন্য তাদের আচরণকে তাদের চারপাশের শক্তির সাথে সম্পর্কিত করা স্পষ্ট। যে ম্যানেজাররা নিজেদের এবং অন্য কর্মীদের মধ্যে ব্যক্তিত্বের পার্থক্য স্বীকার করেন, তারা এই পার্থক্যগুলোর প্রশংসা করতে শুরু করতে পারেন। এটি আরও কার্যকর যোগাযোগ পরিবেশ তৈরি করতে পারে।

যোগাযোগ

প্রতিদিন আমরা আমাদের চিন্তা এবং অনুভূতি প্রকাশ করতে যোগাযোগ ব্যবহার করি। যোগাযোগের অনেক ধরন এবং শৈলী রয়েছে। মৌখিক থেকে অমৌখিক যোগাযোগ, মুখোমুখি থেকে ইলেকট্রনিক, প্রতিটি কথা এবং চলাফেরা আমাদের চারপাশের মানুষের কাছে বিভিন্ন আবেগ এবং ধারণা যোগাযোগ করে।

ব্যক্তিগত যোগাযোগ

ব্যক্তিগত যোগাযোগে চারটি মূল উপাদান রয়েছে: যোগাযোগকারী, গ্রহীতা, উপলব্ধিগত পর্দা এবং বার্তা। যোগাযোগকারী হলো যে ব্যক্তি কথা বলছেন বা বার্তা পাঠাচ্ছেন। গ্রহীতা হলো যে ব্যক্তি শুনছেন বা বার্তা গ্রহণ করছেন। উপলব্ধিগত পর্দা হলো সেই জানালা যার মাধ্যমে আমরা বিশ্বের মানুষের সাথে মিথস্ক্রিয়া করি। এগুলো নির্দিষ্টভাবে হলো বয়স, জাতি, ধর্ম, মূল্যবোধ, বিশ্বাস ইত্যাদি। এই নির্দিষ্টতাগুলো বার্তা পাঠানো এবং গ্রহণের উপর বড় প্রভাব ফেলে। বার্তায় দুটি কার্যকরী উপাদান থাকা উচিত। উপলব্ধিগত উপাদান হলো বার্তা পৌঁছানোর জন্য ব্যবহৃত শব্দ এবং ধারণা। আবেগীয় উপাদান হলো ব্যক্তি যে ভঙ্গিতে বার্তা গ্রহণ করে। যোগাযোগে প্রতিক্রিয়াও গুরুত্বপূর্ণ। এটি নিশ্চিত করে যে দুই পক্ষ একই বার্তা পাঠিয়েছে এবং গ্রহণ করেছে। এটি নিশ্চিত করে যে এক পক্ষ ভুল ধারণার মধ্যে নেই। ভাষা ক্রমবর্ধমান গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠেছে। কারণ সংগঠনে বিশ্বব্যাপী সম্পর্ক বাড়ছে। ভাষার বাধার কারণে বার্তা পাঠানো এবং গ্রহণ করা কঠিন। ডেটা হলো কাউকে বার্তা যোগাযোগ করার উদ্দেশ্যে তথ্য। তথ্য হলো বার্তায় অনূদিত ডেটা।

প্রতিফলিত শ্রবণ

প্রতিফলিত শ্রবণ যোগাযোগের ব্যক্তিগত উপাদানের উপর মনোযোগ দেয়। এটি বিমূর্ত ধারণার উপর নয়। প্রতিফলিত শ্রবণ অনুভূতি-ভিত্তিক এবং প্রতিক্রিয়াশীল হওয়া উচিত। শ্রোতার উচিত যোগাযোগকারী ব্যক্তির প্রতি সহানুভূতি এবং উদ্বেগ দেখানো। একজন ভালো প্রতিফলিত শ্রোতা আলোচনার উপর মনোযোগ দেবেন। তিনি মূল উপাদানগুলোর উপর চিন্তা করবেন। তিনি বক্তাকে যোগাযোগে নেতৃত্ব দিতে দেবেন। প্রতিফলিত শ্রবণে মৌখিক প্রতিক্রিয়া প্রাথমিক। মৌখিক প্রতিক্রিয়ার চারটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ রয়েছে।

সমর্থনমূলক যোগাযোগ

যোগাযোগকারীর প্রতিক্রিয়ায় যোগাযোগ করা হলো সমর্থনমূলক যোগাযোগ। উদাহরণস্বরূপ, "হ্যাঁ" বা "আমি বুঝেছি" এর মতো সহজ বাক্যাংশ ব্যবহার করুন।

প্রকাশিত পুনর্ব্যক্তি

প্রকাশিত চিন্তা এবং অনুভূতি পুনর্ব্যক্তি করুন। উপযুক্ত সময়ের জন্য অপেক্ষা করুন। তারপর তাদের সম্পর্কে আপনার চিন্তা এবং অনুভূতি এবং আপনি যে বার্তা পেয়েছেন তা বলুন।

অন্তর্নিহিত স্পষ্টকরণ

অন্তর্নিহিত চিন্তা এবং অনুভূতি স্পষ্ট করুন। নিশ্চিত করুন আপনার অনুমান সঠিক। আপনি অন্তর্নিহিত বার্তা সঠিকভাবে পেয়েছেন।

"মূল" অনুভূতি প্রতিফলন

"মূল" অনুভূতি সতর্কতার সাথে প্রতিফলন করুন। মূল অনুভূতিগুলো বক্তার জন্য নতুন সচেতনতা আনতে পারে। তারা এর আগে এটি সম্পর্কে সচেতন ছিল না। মূল অনুভূতি প্রতিফলনের সময়, সুনির্দিষ্ট এবং দৃঢ় হোন। তবে অতিরিক্ত চাপ প্রয়োগ করবেন না।

নীরবতা

দীর্ঘ নীরবতা যোগাযোগকারী এবং গ্রহীতা উভয়ের জন্য বিশ্রী অনুভূতি সৃষ্টি করতে পারে। কিন্তু সংক্ষিপ্ত নীরবতা উভয় পক্ষের জন্য ভালো হতে পারে। এটি তাদের চিন্তা করার এবং কী ঘটছে তা বোঝার সময় দেয়। এটি তাদের পরবর্তীতে কী বলতে চায় তা সাজাতে সাহায্য করে।

চোখের যোগাযোগ

চোখের যোগাযোগও একটি ভূমিকা পালন করতে পারে। এটি অন্য ব্যক্তিকে জানায় আপনি মনোযোগী, শুনছেন এবং তাদের সাথে যোগাযোগ করতে চান।

একমুখী বনাম দ্বিমুখী যোগাযোগ

এই চারটি মৌখিক প্রতিক্রিয়ার স্তর দ্বিমুখী যোগাযোগ নিশ্চিত করতে সাহায্য করবে। এতে যোগাযোগকারী এবং গ্রহীতা উভয়ই যোগাযোগে সক্রিয়। একমুখী যোগাযোগ সঠিক পরিস্থিতিতে ভালো হতে পারে। যদি কাউকে প্রচুর তথ্য জানাতে হয় এবং প্রতিক্রিয়ার প্রয়োজন না হয়, তবে একমুখী যোগাযোগ ভালো ফর্ম হবে।

কার্যকর তত্ত্বাবধায়ক যোগাযোগের পাঁচটি চাবিকাঠি

প্রকাশমূলক বক্তা

ম্যানেজার এবং সুপারভাইজারদের উন্মুক্ত যোগাযোগকারী হওয়া গুরুত্বপূর্ণ। তাদের ব্যক্তিগত চিন্তা এবং অনুভূতি বিষয়ের সাথে সম্পর্কিত করে আরামদায়কভাবে যোগাযোগ করা উচিত। এটি কর্মীদের তাদের সম্পূর্ণ দৃষ্টিভঙ্গি সম্পর্কে সম্পূর্ণ শিক্ষিত করে।

সহানুভূতিশীল শ্রোতা

সক্রিয় শ্রবণ অনেক সফল সুপারভাইজারের মূল বৈশিষ্ট্য। সক্রিয় শ্রবণের মধ্যে রয়েছে অন্তর্দৃষ্টিপূর্ণ শ্রবণ দক্ষতা। অর্থাৎ, যাদের সাথে তারা কাজ করেন তাদের সবার দ্বারা উত্থাপিত সমস্যার প্রতিক্রিয়া জানানো। এছাড়া, সুপারভাইজারদের সময়মতো ব্যক্তিদের উদ্বেগের প্রতিক্রিয়া জানানো গুরুত্বপূর্ণ।

প্ররোচনামূলক নেতা

লক্ষ্য অর্জনের জন্য, সফল সুপারভাইজারদের প্ররোচনামূলক নেতা হতে হবে। অর্থাৎ, তারা যদি সফলভাবে অন্যদের তাদের ধারণা এবং বিশ্বাস অনুসরণ করতে প্ররোচিত করতে পারেন, তবে তারা অনুসরণ করার সম্ভাবনা বেশি।

অনুভূতির প্রতি সংবেদনশীল

যখন একজন কর্মীকে সংশোধন করা প্রয়োজন, তখন সুপারভাইজারের উচিত কর্মীর অনুভূতি এবং আত্মসম্মান বিবেচনা করে এটি করা। কখনও কখনও, একজন ব্যক্তি যখন জানেন তারা অপর্যাপ্ত পারফর্ম করেছেন, তখন তারা সংশোধন চান। তবে যখন কর্মীরা অপর্যাপ্ত পারফর্ম করেন এবং সংশোধন চান না, তখন তারা “শুধু তাদের স্ব-চিত্র সংরক্ষণ করার চেষ্টা করেন না, বরং অন্যদের উপর তাদের ছাপ পরিচালনা করেন” (মস)। একজন সফল সুপারভাইজার তাদের প্রতিক্রিয়ায় নিরাপদ এবং ইতিবাচক। তারা কখনো প্রকাশ্যে তিরস্কার করেন না। কারণ প্রকাশ্য তিরস্কার কর্মীর আত্মসম্মান সংরক্ষণ করে না। পরিবর্তে, একজন সফল সুপারভাইজার প্রশংসার সময় প্রকাশ্য স্থান ব্যবহার করবেন।

তথ্যপ্রদানকারী ম্যানেজার

সফল ম্যানেজাররা তাদের চাকরির সাথে সম্পর্কিত ক্ষেত্রে সব কর্মীকে সঠিকভাবে অবহিত করার সময় নেন। তবে, তথ্য দেওয়ার আগে, একজন সফল ম্যানেজার তথ্য ছেঁকে নেবেন। ফলে, কর্মী অবহিত থাকেন কিন্তু অভিভূত হন না।

যোগাযোগের বাধা এবং প্রবেশপথ

যোগাযোগের পাঁচ ধরনের বাধা রয়েছে। এগুলো হলো শারীরিক বিচ্ছেদ, মর্যাদার পার্থক্য, লিঙ্গ পার্থক্য, সাংস্কৃতিক বৈচিত্র্য এবং ভাষা।

শারীরিক বিচ্ছেদ

শারীরিক বিচ্ছেদ প্রযুক্তির সাথে ভিন্ন হয়। তবে মুখোমুখি সবচেয়ে ভালো কাজ করে।

মর্যাদার পার্থক্য

মর্যাদার পার্থক্য ভিন্ন হতে পারে। যদি আপনি নিম্ন-আয়ের ব্যক্তি হন এবং ধনী দেখতে কারও সাথে কথা বলেন, তবে এটি ম্যানেজার-কর্মী পরিস্থিতিতে ঘটে।

লিঙ্গ পার্থক্য

লিঙ্গ পার্থক্য কঠিন হতে পারে। কারণ নারী এবং পুরুষ ভিন্নভাবে যোগাযোগ করে।

সাংস্কৃতিক বৈচিত্র্য

সাংস্কৃতিক বৈচিত্র্য যোগাযোগের বাধা হতে পারে। কারণ অন্যান্য সংস্কৃতির নৈতিকতা এবং জীবনযাত্রার ধরন ভিন্ন। এছাড়া, স্টিরিওটাইপ নিয়ে কাজ করাও জটিল হতে পারে।

ভাষা

ভাষা অতিক্রম করা কঠিন হতে পারে। যদি কেউ আপনার বোঝা ভিন্ন ভাষায় কথা বলে।

প্রতিরক্ষামূলক এবং অ-প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ

প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ

প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ হলো যা আক্রমণাত্মক এবং আক্রমণকারী বা নিষ্ক্রিয় এবং পিছু হটে। এই ধরনের যোগাযোগ সাধারণত প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়া সৃষ্টি করে। প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ একটি সংগঠনের মধ্যে বাধা এবং দ্বন্দ্ব সৃষ্টি করতে পারে। এটি কাজ সম্পন্ন করা কঠিন করে তোলে।

অধীনস্থ প্রতিরক্ষা

অধীনস্থ প্রতিরক্ষা হলো পিছু হটা আচরণ। ব্যক্তির মনোভাব সাধারণত "আপনি ঠিক, আমি ভুল।" এই ব্যক্তিরা তাদের চিন্তা এবং অনুভূতি সঠিকভাবে দেখান না। তাদের আত্মসম্মান কম হতে পারে। এই ধরনের আচরণ বাইরে থেকে নিষ্ক্রিয় মনে হতে পারে। তবে, ভিতরে এটি শত্রুতায় পূর্ণ। উদাহরণস্বরূপ, প্যাসিভ-আগ্রেসিভ আচরণ একটি প্রতিরক্ষামূলক ফর্ম। এটি অধীনস্থ প্রতিরক্ষা হিসেবে শুরু হয় এবং প্রভাবশালী প্রতিরক্ষায় শেষ হয়।

প্রভাবশালী প্রতিরক্ষা

প্রভাবশালী প্রতিরক্ষা হলো আক্রমণাত্মক এবং আক্রমণকারী মনোভাব সহ একটি আপত্তিকর আচরণের ধরন। উদাহরণস্বরূপ, যারা উচ্চ পদে আছেন, তারা প্রায়ই তাদের মত প্রকাশ করতে চান। কিন্তু তারা এটি সঠিকভাবে করতে ব্যর্থ হন। পরিবর্তে, তারা মানুষকে বলেন কীভাবে কিছু সম্পন্ন করতে হবে। তারা সমর্থন বা পরামর্শের জন্য কোনো সুযোগ দেন না। ব্যক্তির মনোভাব সাধারণত, "আমি ঠিক, আপনি ভুল।"

প্রতিরক্ষামূলক কৌশল

প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ প্রকাশের জন্য প্রতিরক্ষামূলক কৌশল ব্যবহার করা হয়। উদাহরণ হলো লেবেলিং, অবমাননা, প্রতারণা বা শত্রুভাবাপন্ন রসিকতা। এগুলো শুধু প্রতিরক্ষামূলক কৌশল নয়, এগুলো প্রতিরক্ষামূলক প্রতিক্রিয়াও পায়।

অ-প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ

অ-প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগ হলো একটি দৃঢ়, সরাসরি এবং শক্তিশালী যোগাযোগের ফর্ম। এটি যোগাযোগের লাইন খুলতে পারে। এটি লক্ষ্য দ্রুত এবং উপযুক্তভাবে অর্জনে সহায়তা করে। এই ধরনের যোগাযোগ স্ব-নিয়ন্ত্রণ দেখায়। এটি কাজের পরিস্থিতিতে অন্যদের আপনাকে বুঝতে সাহায্য করে। এটি নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া কমায়। দৃঢ়তা অ-প্রতিরক্ষামূলক যোগাযোগের মূল দিক। কারণ এটি একটি সঠিক এবং তথ্যপ্রদানকারী বিবৃতি। এছাড়া, এটি স্ব-নিশ্চিতকরণ এবং দাবিদার না হয়ে আপনার মত প্রকাশ করে।

অমৌখিক যোগাযোগ

অমৌখিক যোগাযোগের মধ্যে রয়েছে যোগাযোগের সব উপাদান যা শব্দ বা বক্তৃতার সাথে জড়িত নয়। এটি আপনার শরীর, চোখ, মুখের চলাফেরা, আপনার অভিব্যক্তি এবং কথা না বলে যোগাযোগের অন্যান্য উপায়কে জড়িত করে। অমৌখিক যোগাযোগ সংস্কৃতির সাথে ব্যাপকভাবে পরিবর্তিত হয়।

প্রক্সেমিক্স

প্রক্সেমিক্স আমাদের অঞ্চল এবং আমাদের চারপাশের স্থান নিয়ে কাজ করে। আমরা বাধা তৈরি করি। আমাদের এবং অন্য মানুষের মধ্যে নির্দিষ্ট পরিমাণ স্থান প্রয়োজন। এটি আমাদের আরামদায়ক বোধ করায়। আমরা আমাদের প্রিয়জনদের সাথে খুব কাছাকাছি থাকব। তাদের সাথে আমাদের ঘনিষ্ঠ বা ব্যক্তিগত সম্পর্ক রয়েছে। তারপর, আমাদের বন্ধুরা কিছুটা দূরে থাকবে। এরপর পরিচিত এবং সহযোগীরা। অবশেষে, অপরিচিত বা জনসাধারণ সবচেয়ে দূরে থাকবে।

মুখের এবং চোখের আচরণ

মুখের এবং চোখের আচরণ হলো আমরা কীভাবে আমাদের মুখ এবং চোখ দিয়ে বার্তা বা অনুভূতি প্রকাশ করি। অনেক সময় আমরা আমাদের মুখের অভিব্যক্তির মাধ্যমে আমাদের অনুভূতি বা সত্য উদ্দেশ্য প্রকাশ করি। এটি অন্যদের আমরা আসলে কী ভাবছি বা অনুভব করছি তার সূত্র দেয়। মানুষ হিসেবে, আমরা মুখের মাধ্যমে প্রকাশিত আবেগের প্রতি অনেক বেশি পর্যবেক্ষক এবং সচেতন। পায়ের চলাফেরা বা হাতের চলাফেরার তুলনায় এটি বেশি। (ফ্রাঙ্ক এবং একম্যান)

প্যারাল্যাঙ্গুয়েজ

প্যারাল্যাঙ্গুয়েজ হলো আমাদের বক্তৃতায় যে বৈচিত্র্য আমরা যোগ করি। উদাহরণস্বরূপ, দ্রুত কথা বলা মানে আমরা তাড়াহুড়োয় আছি। চিৎকার করা মানে আমরা রাগান্বিত। “হেই” এর মতো বাধা বা প্রবেশ ব্যবহার করা মানে আমরা কিছু বলতে চাই।

অমৌখিক সূত্র কতটা সঠিকভাবে আমরা ডিকোড করি?

অধ্যয়নের মাধ্যমে, অমৌখিক সূত্রের সাধারণ বোঝাপড়া তৈরি হয়েছে। এগুলো যথেষ্ট নির্ভুলতার সাথে ব্যাখ্যা করা হয়েছে। অমৌখিক সূত্র বোঝা একটি সংগঠনে গুরুত্বপূর্ণ এবং উপকারী হতে পারে। এটি একটি মিথস্ক্রিয়ার পূর্ণ অর্থ বোঝার চেষ্টায় সহায়ক। অমৌখিক সূত্র শুধু বার্তার একটি অংশ। মিথস্ক্রিয়ার প্রতিটি দিক বিবেচনা করা উচিত।

ইতিবাচক, স্বাস্থ্যকর যোগাযোগ

হৃদয় থেকে হৃদয়ে সংলাপ এবং আবেগীয় দক্ষতার মাধ্যমে যোগাযোগ ইতিবাচক এবং স্বাস্থ্যকর যোগাযোগ অর্জনের উপায়। যখন আমরা যোগাযোগ করি, তখন হৃদয়গ্রাহী হওয়ার পরামর্শ দেওয়া হয়। এটি কল্যাণ দেখায় এবং নিজেকে প্রকাশের স্বাস্থ্যকর উপায়। এই পদ্ধতি ব্যবহার না করলে একজন বিচ্ছিন্ন এবং একাকী হতে পারে। কর্মক্ষেত্রে একসাথে কাজ করার সময় ইতিবাচক এবং স্বাস্থ্যকর যোগাযোগ ব্যবহার করা গুরুত্বপূর্ণ। কারণ আপনার ধারণা, অনুভূতি এবং আবেগ প্রকাশ করা ইতিবাচক আচরণ প্রদর্শন করে। এছাড়া, এই উন্মুক্ত যোগাযোগ বিশ্বাস এবং সত্যের ভিত্তি দেখায়। সৎ হলে একসাথে কাজ করার সময় মানুষের মধ্যে সেরাটা বেরিয়ে আসে। একসাথে কাজ করার সময় ব্যক্তিগত বা পেশাগত চ্যালেঞ্জিং বিষয় নিয়ে কথা বলা যায়। এটি আমাদের মানব সম্পর্কের বিস্তৃত পরিসর তৈরি করতে সক্ষম করে। “তার বিভিন্ন আনুষ্ঠানিক ভূমিকার মাধ্যমে যোগাযোগের প্রয়োজন, নির্বাহীর জন্য যোগাযোগ এবং সম্পর্কের গভীর আন্তঃব্যক্তিগত প্রয়োজন রয়েছে। এটি মস্তিষ্কের লিম্বিক বা আবেগীয় স্তরে অবস্থিত। এই গভীর আন্তঃব্যক্তিগত যোগাযোগ আমাদের কোচিং মডেলের লক্ষ্য। এটি নিয়ন্ত্রণ, চালনা এবং প্রতিযোগিতার উপরিভাগের মুখোশের বাইরে পৌঁছে। এটি নির্বাহীর মধ্যে সচেতনতা, বোঝাপড়া এবং তার মৌলিক আবেগের ব্যবস্থাপনা গড়ে তোলে” (কুইক এবং ম্যাসিক-ফ্রে)। অবশেষে, ইতিবাচক এবং স্বাস্থ্যকর যোগাযোগ দেখায় যে আপনি নৈতিক এবং সততা রাখেন।

নতুন প্রযুক্তির মাধ্যমে যোগাযোগ

লিখিত যোগাযোগ

লিখিত যোগাযোগে, আমরা সংগঠনের বাইরে এবং ভিতরে চিঠি ব্যবহার করি। আমরা মেমো, ফর্ম, ম্যানুয়াল এবং রিপোর্ট ব্যবহার করি। এগুলো অফিসের জন্য গুরুত্বপূর্ণ।

যোগাযোগ প্রযুক্তি

যোগাযোগ প্রযুক্তির মধ্যে রয়েছে ডাটাবেস, ইলেকট্রনিক মেইল, ভয়েস মেইল, ফ্যাক্স এবং সেল ফোন। যে কোনো সংগঠনে আপনাকে প্রতিদিন অন্তত একটি ব্যবহার করতে হবে। এটি দ্রুত এবং সহজ। প্রযুক্তি আমাদের আচরণকে প্রভাবিত করে। কারণ এতে প্রকৃত মুখোমুখি যোগাযোগ নেই। এতে কোনো আবেগ জড়িত নেই। এটি বিশ্বাসের সম্পর্ক তৈরি করা কঠিন করে। এই যোগাযোগ পদ্ধতি ব্যবহার করে আমরা যে কোনো কিছু বলতে পারি।

মনোভাব, মূল্যবোধ এবং নৈতিকতা

মনোভাবের এবিসি মডেল

মনোভাব হলো একটি মানসিক প্রবণতা। এটি কোনো সত্তাকে কিছুটা পক্ষপাত বা বিপক্ষপাতের সাথে মূল্যায়ন করে প্রকাশ করা হয়। (dictionary.com) আমাদের মনোভাব আমাদের আচরণ এবং মানুষের প্রতি প্রতিক্রিয়াকে প্রভাবিত করে। এবিসি মডেল মনোভাবের অর্থ তিনটি ভিন্ন উপাদানে ভাগ করে। উপাদানগুলো হলো আবেগ, আচরণগত উদ্দেশ্য এবং জ্ঞান। এই সব উপাদান আমাদের মনোভাবকে ব্যাপকভাবে প্রভাবিত করে। আবেগ একজন ব্যক্তির অনুভূতির সাথে সম্পর্কিত। আচরণগত উদ্দেশ্য হলো একজন ব্যক্তি কীভাবে কাজ করে। জ্ঞান হলো একজন ব্যক্তি কীভাবে চিন্তা করে। জীবনের শিক্ষা, চারপাশের মানুষ এবং ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতার মাধ্যমে মনোভাব গঠিত হয়।

মনোভাব কীভাবে গঠিত হয়

জ্ঞানীয় অসঙ্গতি হলো মনোভাব এবং আচরণের মধ্যে দ্বন্দ্ব হলে যে উত্তেজনা তৈরি হয়। (Dictionary of the English Language) এটি একজন ব্যক্তিকে তাদের মনোভাব এবং আচরণ পরিবর্তন করতে প্রেরণা দেয়। পরীক্ষক চাপ প্রয়োগ করেন বা পুরস্কার প্রস্তাব করেন। এটি একজন ব্যক্তিকে পরীক্ষার অংশ হতে রাজি করায়। এই তত্ত্বের একটি উদাহরণ হলো, একজন অধ্যাপক একজন ছাত্রকে পরীক্ষার অংশ হতে রাজি করান। তিনি তাকে বিশ ডলার প্রস্তাব করেন। ছাত্রটি দ্বিধা করলে অধ্যাপক বলেন, “এটি মাত্র কয়েক মিনিট সময় নেবে। যে নিয়মিত এটি করে, সে সাধারণত নির্ভরযোগ্য। এটি প্রথমবার সে পরীক্ষা মিস করেছে। যদি আমাদের আপনার প্রয়োজন হয়, আমরা আগাম ফোন করব। যদি আপনি না আসতে পারেন, আমরা আপনাকে আসার আশা করব না।” (Cognitive Dissonance) তাদের উদ্দেশ্য হলো দেখা, এটি একজন ব্যক্তির চিন্তা, মতামত এবং আচরণের উপর কতটা প্রভাব ফেলে। [১]

চাকরির সন্তুষ্টি এবং সাংগঠনিক প্রতিশ্রুতি

চাকরির সন্তুষ্টি একটি খুব গুরুত্বপূর্ণ দিক। এটি একজন ব্যক্তি কতটা কাজ এবং সময় একটি চাকরিতে দিতে ইচ্ছুক তা নির্ধারণ করে। চাকরির সন্তুষ্টি নিশ্চিত করার জন্য পাঁচটি পরিমাপ রয়েছে: বেতন, কাজ নিজেই, পদোন্নতির সুযোগ, তত্ত্বাবধান এবং সহকর্মী। বিভিন্ন ধরনের মানুষের জন্য বিভিন্ন দিক বেশি গুরুত্বপূর্ণ। একটি সংগঠনের ম্যানেজাররা চাকরির সন্তুষ্টি পরীক্ষা করার জন্য বিভিন্ন পদ্ধতি ব্যবহার করতে পারেন। দুটি সম্ভাব্য উপায় হলো জব ডেস্ক্রিপটিভ ইনডেক্স (জেডিআই) বা মিনেসোটা স্যাটিসফ্যাকশন কোয়েশ্চেনার (এমএসকিউ)। একটি সাধারণ ধারণা হলো সন্তুষ্ট কর্মীরা বেশি উৎপাদনশীল। সন্তুষ্ট কর্মীদের উৎপাদনশীলতা বেশি, বা ভালো পারফর্ম করা কর্মীদের সন্তুষ্টি বেশি—এই দুটির মধ্যে কোনো প্রমাণিত সম্পর্ক নেই। অনেক উচ্চ পারফর্মার আছেন যারা তাদের চাকরিতে সন্তুষ্ট নন। এটি এই তত্ত্বগুলো সত্য প্রমাণ করে। পারফরম্যান্সের উপর নির্ভরশীল পুরস্কারও চাকরিতে সন্তুষ্টি বাড়াতে পারে। যখন একজন ব্যক্তি তাদের দায়িত্বের বাইরে গিয়ে একজন সহকর্মীকে সাহায্য করেন, তখন এটিকে সাংগঠনিক নাগরিকত্ব আচরণ (ওসিবি) বলা যায়। (দেখুন বোমার, মাইলস এবং গ্রোভার ২০০৩)। “সামাজিক তথ্য প্রক্রিয়াকরণ এই ধারণার উপর ভিত্তি করে যে মানুষ তাদের তাৎক্ষণিক পরিবেশ থেকে তথ্যের ভিত্তিতে ধারণা গঠন করে। সহকর্মীদের আচরণ একজন কর্মীর পরিবেশের খুব গুরুত্বপূর্ণ উপাদান। অতএব, একটি কার্যগোষ্ঠীতে ঘন ঘন নাগরিকত্বের ঘটনা পর্যবেক্ষণ করলে এমন মনোভাব তৈরি হয় যে এই ওসিবি স্বাভাবিক এবং উপযুক্ত। ফলে, ব্যক্তি এই ‘স্বাভাবিক’ আচরণের প্রতিলিপি করার সম্ভাবনা থাকে।” এটি জার্নাল অফ অর্গানাইজেশনাল বিহেভিয়ারের একটি নিবন্ধ অনুসারে। এটি দেখায় যে মানুষ তাদের পরিবেশ থেকে শিখে। সংস্কৃতিও চাকরির সন্তুষ্টিতে বড় ভূমিকা পালন করে। বিশ্বের বিভিন্ন অংশের মানুষের কাজের তুলনায় পরিবারের গুরুত্ব সম্পর্কে ভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি থাকতে পারে। আমেরিকায়, মানুষ তাদের চাকরিকে জীবনের কেন্দ্রীয় অংশ হিসেবে বিবেচনা করে। কিন্তু কোরিয়ানরা পরিবারকে প্রথমে রাখে।

উৎস, লক্ষ্য এবং বার্তা

সাংগঠনিক প্রতিশ্রুতি একজন ব্যক্তিকে চাকরিতে থাকতে প্রভাবিত করে। সাংগঠনিক প্রতিশ্রুতির তিনটি ভিন্ন প্রকার রয়েছে: আবেগীয়, ধারাবাহিক এবং নিয়মানুগ। আবেগীয় প্রতিশ্রুতি একজন ব্যক্তির তাদের কর্মক্ষেত্রের প্রতি আনুগত্যের সাথে সম্পর্কিত। ধারাবাহিক প্রতিশ্রুতি হলো যখন একজন ব্যক্তি চাকরিতে থাকেন। কারণ তারা এতে অনেক কিছু বিনিয়োগ করেছেন। তারা মনে করেন চলে গেলে তারা অনেক বিনিয়োগ হারাবেন। নিয়মানুগ প্রতিশ্রুতি হলো যখন একজন কর্মী কোম্পানির প্রতি বাধ্য বোধ করেন। যখন একজন নিয়োগকর্তা তাদের কর্মীদের সিদ্ধান্ত গ্রহণে জড়িত করেন এবং তাদের প্রয়োজনীয় বোধ করান, তখন তাদের চলে যাওয়ার সম্ভাবনা কমে। এটি তাদের জড়িত না করার তুলনায়। আবেগীয় এবং নিয়মানুগ প্রতিশ্রুতির মানুষের কাজে অনুপস্থিতি কম থাকে। কর্মীরা জানতে চান যে তাদের নিয়োগকর্তারা তাদের কল্যাণের জন্য যত্নশীল। তারা একই মূল্যবোধ ভাগ করে। কর্মীদের সন্তুষ্ট এবং প্রতিশ্রুতিবদ্ধ নিশ্চিত করার সর্বোত্তম উপায় হলো তাদের সাথে কথা বলা। অথবা তাদের চাকরির সন্তুষ্টি পরীক্ষা দেওয়া। তারপর সংগঠনে সেই অনুযায়ী পরিবর্তন করা।

যন্ত্রণামূলক এবং চূড়ান্ত মূল্যবোধ

মূল্যবোধের দুটি অবস্থা রয়েছে: যন্ত্রণামূলক এবং চূড়ান্ত মূল্যবোধ। যন্ত্রণামূলক মূল্যবোধ হলো এমন আচরণ, যা কোনো লক্ষ্য বা উদ্দেশ্য অর্জনের জন্য ব্যবহৃত হয়। এর মধ্যে রয়েছে সততা, উচ্চাকাঙ্ক্ষা, আনুগত্য, ভদ্রতা ইত্যাদি। চূড়ান্ত মূল্যবোধ হলো এমন অবস্থা, যা উচ্চাকাঙ্ক্ষা, গুণমান, স্বাধীনতা, সমৃদ্ধি এবং সামাজিক সম্মানের মাধ্যমে অর্জিত হয়।

বৈশ্বিকীকরণে ব্যবস্থাপনা

বিশ্বে বিভিন্ন দেশ রয়েছে। তেমনি বিভিন্ন মূল্যবোধের ব্যবস্থাও রয়েছে। আজকের বিশ্বে বৈশ্বিকীকরণের ভূমিকা ক্রমশ বাড়ছে। এটি বিভিন্ন গোষ্ঠীর জন্য গুরুত্বপূর্ণ করে তুলেছে যে, তারা তাদের গ্রাহক বা সহযোগীদের মূল্যবোধকে সম্মান করুক, যদিও তাদের মূল্যবোধ এক নয়। ব্যবস্থাপকদের শিখতে হবে, তাদের কোম্পানিতে ভিন্ন মূল্যবোধের সাথে কাজ করার সময়, তারা যেন এই ভিন্নতাকে পূর্ব ধারণার ভিত্তিতে বিচার না করে। মূল্যবোধ সংস্কৃতির ওপর নির্ভর করে। বৈশ্বিক সমাজে সহনশীলতা একটি গুরুত্বপূর্ণ দিক। সহনশীলতা যদি যথাযথভাবে বিবেচনা না করা হয়, তবে তা সমাজগুলোকে একে অপরের থেকে বিভক্ত করতে পারে।

নৈতিক আচরণ

প্রথমত, নীতি হলো নৈতিক মূল্যবোধ এবং আচরণের ধারণা। নৈতিক আচরণ হলো এমনভাবে নিজেকে পরিচালনা করা, যা ব্যক্তিগত বা প্রাতিষ্ঠানিক মূল্যবোধের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ। ব্যবসায় প্রতিষ্ঠান তাদের সুনামের ওপর নির্ভর করে। তাই, যখন একটি কোম্পানি শক্তিশালী নৈতিক মূল্যবোধ বজায় রাখে, তখন তা ইতিবাচক ফলাফল আনে। নৈতিক আচরণের একটি ফল হলো কর্মীদের ধরে রাখা এবং নতুন কর্মী আকর্ষণ করা। এতে কর্মীদের চলে যাওয়ার হার কমে। আবেদনকারীর সংখ্যা বাড়ে। ফলে উচ্চ যোগ্যতাসম্পন্ন কর্মী পাওয়া যায়। অনৈতিক আচরণ একটি কোম্পানির ক্ষতি করতে পারে। তাই প্রযুক্তির মাধ্যমে ব্যবসায় প্রতিষ্ঠান ইন্টারনেটের বিষয়বস্তু নিরীক্ষণ করতে পারে।

একটি ব্যবসায় প্রতিষ্ঠানে ব্যক্তিগত এবং সাংগঠনিক প্রভাব রয়েছে, যা নৈতিক আচরণকে প্রভাবিত করে। ব্যক্তিগত প্রভাবের মধ্যে রয়েছে মূল্যবোধ ব্যবস্থা, যা একজন ব্যক্তির নিজস্ব নৈতিক মূল্যবোধ। নিয়ন্ত্রণের স্থান, যা ব্যক্তিগত দায়িত্ব এবং ভাগ্য বা সুযোগের মধ্যে পার্থক্য সৃষ্টি করে। ম্যাকিয়াভেলিয়ানিজম, যেখানে একজন ব্যক্তি নিজের সুবিধার জন্য যা খুশি তাই করে। এবং জ্ঞানীয় নৈতিক বিকাশ, যা একজন ব্যক্তির পরিপক্কতার পর্যায়। সাংগঠনিক প্রভাবের মধ্যে রয়েছে প্রতিষ্ঠানের নিজস্ব আচরণবিধি, নীতি কমিটি বা কর্মকর্তা, প্রশিক্ষণ কর্মসূচি, নীতি যোগাযোগ ব্যবস্থা, প্রতিষ্ঠানের মধ্যে নিয়ম, মডেলিং, এবং পুরস্কার ও শাস্তি ব্যবস্থা।

কোম্পানির ব্যক্তিগত প্রভাব নৈতিক আচরণের সাথে ব্যবসা পরিচালনার জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। মূল্যবোধ ব্যবস্থা গুরুত্বপূর্ণ। কারণ একজনের নীতি কোম্পানির নীতির থেকে ভিন্ন হতে পারে। এটি স্বার্থের সংঘাত সৃষ্টি করতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, একজন অসৎ ব্যক্তি আর্থিক কারণে মিথ্যা বলার সুযোগ পেলে কী করবে? সে তার নিজের নৈতিক আচরণ অনুসরণ করবে, না সংগঠনের? ব্যক্তি ভাবতে পারে, সততার কী লাভ, যদি তা কোনো ফল না দেয়? (A. Bhide & H. H. Stevens, 121) বাহ্যিক নিয়ন্ত্রণের স্থান, যেখানে একজন ব্যক্তি বিশ্বাস করে তাদের ক্রিয়াকলাপ অজানা শক্তি বা সুযোগের ফল, তা নৈতিক আচরণের জন্য ক্ষতিকর হতে পারে। কারণ ব্যক্তি অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণের মতো দায়িত্ব গ্রহণ করে না। ম্যাকিয়াভেলিয়ানিজম নৈতিক আচরণের মান নয়। কারণ এর প্রধান পদ্ধতি হলো নিজের সুবিধার জন্য অন্যদের ম্যানিপুলেট করা, সংগঠনের জন্য নয়। জ্ঞানীয় নৈতিক বিকাশ সংগঠনের মধ্যে নৈতিক আচরণকে প্রভাবিত করে। এটি ব্যক্তির পর্যায়ের ওপর নির্ভর করে। ১ম পর্যায়ে বা প্রাক-নৈতিক পর্যায়ে, ব্যক্তি পুরস্কার এবং শাস্তির ভিত্তিতে বিচার করে। ২য় পর্যায়ে, ব্যক্তি নীতি অনুসরণ করে শুধুমাত্র যদি তা তার স্বার্থে হয়। ৩য় পর্যায়ে, মানুষ কেবল তাদের কাছের মানুষদের প্রভাবিত করতে কাজ করে। ৪র্থ পর্যায়ে, ব্যক্তি বুঝতে শুরু করে সংগঠন তাদের কী চায়। তাই তারা সার্বিকভাবে ইতিবাচকভাবে অবদান রাখে। ৫ম পর্যায়ে, মানুষ সচেতন যে অন্যদের চিন্তাভাবনা ভিন্ন। কিন্তু তারা নিজের মূল্যবোধ ধরে রাখে। অবশেষে, ৬ষ্ঠ পর্যায়ে, ব্যক্তি নীতি বা আইনের চেয়ে নিজের নৈতিক আচরণ বেছে নেয়।

চাপ

চাপ কী?

চাপের কোনো নির্দিষ্ট অর্থ নেই। এটিকে বিভিন্নভাবে দেখা যায়। চাপ বা চাপের প্রতিক্রিয়া হলো, “কোনো চাহিদার মুখোমুখি হলে একজন ব্যক্তি যে অচেতন প্রস্তুতি নেয়, তা লড়াই বা পালানোর জন্য” (Peterson 1995)। শরীরের ওপর চাহিদাকে বলা হয় চাপকারী। চাপকারী প্রয়োগ হলে অনেক প্রতিক্রিয়া দেখা যায়। এগুলো মানসিক, শারীরিক, আচরণগত এবং সাংগঠনিকভাবে হতে পারে।

চাপের চারটি পদ্ধতি

হোমিওস্ট্যাটিক (যাকে চিকিৎসা পদ্ধতিও বলা হয়) গবেষণা করেছিলেন ওয়াল্টার বি. ক্যানন। তিনি নির্ধারণ করেন, আমাদের শরীরে একটি জরুরি প্রতিক্রিয়া রয়েছে, যাকে লড়াই বা পালানো বলে। তিনি দেখেন, উত্তেজিত হলে শরীর হোমিওস্ট্যাসিস বা সুষম অবস্থা থেকে বেরিয়ে যায়।

জ্ঞানীয় রিচার্ড লাজারাস জোর দিয়েছিলেন, চাপ শরীরের চেয়ে ব্যক্তির পরিবেশের কারণে হয়। তিনি দেখেন, এই বিষয়ে মানুষের মধ্যে অনেক পার্থক্য রয়েছে।

ব্যক্তি-পরিবেশ মিল পদ্ধতি- রবার্ট কান মানুষের জীবনের প্রত্যাশা এবং তাদের দ্বন্দ্বপূর্ণ ভূমিকার ওপর মনোযোগ দিয়েছিলেন। ব্যক্তি যখন চাহিদা পূরণ করতে পারে না, তখন তারা চাপ অনুভব করে।

মনোবিশ্লেষণমূলক হ্যারি লেভিনসন ফ্রয়েডীয় পদ্ধতি গ্রহণ করেছিলেন। তিনি বিশ্বাস করতেন, দুটি অংশ রয়েছে: ১) ইগো-আইডিয়াল, ব্যক্তি তাদের নিখুঁত আত্মার সম্পর্কে কী ভাবে। ২) স্ব-চিত্র, তারা নিখুঁত আত্মার তুলনায় নিজেদের সম্পর্কে কী ভাবে। যদি কোনো ভুল চিন্তা থাকে, তবে চাপ সৃষ্টি হয়। কারণ তারা মনে করে তারা তা অর্জন করতে পারবে না।

চাপের প্রতিক্রিয়া

শরীর যখন চাপে থাকে, তখন কী হয়? এগুলো হলো স্নায়ুতন্ত্রের ধাপ। এটি শরীর এবং মনকে কীভাবে জড়িত করে।

১. ত্বক, অভ্যন্তরীণ অঙ্গ এবং অঙ্গপ্রত্যঙ্গ থেকে রক্ত মস্তিষ্ক এবং বড় পেশিতে যায়। ২. ইন্দ্রিয়গুলো তীক্ষ্ণ হয়: দৃষ্টি এবং শ্রবণ। ৩. শক্তির জন্য গ্লুকোজ এবং ফ্যাটি অ্যাসিড রক্তে প্রবেশ করে। ৪. ইমিউন সিস্টেম এবং হজম প্রক্রিয়া প্রায় বন্ধ হয়ে যায়। এটি প্রয়োজনীয় শক্তি সরবরাহ করে।

কর্মক্ষেত্রে চাপ

কর্মক্ষেত্রে চাপ কর্মক্ষেত্রের ভেতর এবং বাইরের চাহিদা এবং চাপ থেকে সৃষ্ট হয়।

কর্ম চাহিদার চারটি বিভাগ

১. কাজের চাহিদা - চাকরি কোথায় নিয়ে যাবে তা না জানার অনুভূতি। ক্রিয়াকলাপ এবং কাজ পরিবর্তন হবে কিনা তা নিয়ে অনিশ্চয়তা। এই অনিশ্চয়তা চাপ সৃষ্টি করে। নিয়ন্ত্রণের অভাব, ক্যারিয়ারের অগ্রগতির উদ্বেগ, নতুন প্রযুক্তি, সময়ের চাপ—এগুলো চাপের কয়েকটি কারণ।

২. ভূমিকার চাহিদা - ভূমিকার দ্বন্দ্ব তখন হয়, যখন ব্যক্তির ওপর অসামঞ্জস্যপূর্ণ বা কঠিন প্রত্যাশা আরোপ করা হয়। ফলে: ক. আন্তঃভূমিকা দ্বন্দ্ব- যখন দুই বা ততোধিক প্রত্যাশা বা পৃথক ভূমিকা থাকে: পিতামাতা এবং কর্মী। খ. অন্তঃভূমিকা দ্বন্দ্ব- একটি ভূমিকার বেশি প্রত্যাশা: দ্রুতগতির এবং গুণগত কাজ। গ. ব্যক্তি-ভূমিকা দ্বন্দ্ব- নীতি জড়িত: ব্যক্তিগত বিশ্বাস বা নীতির সাথে চ্যালেঞ্জ।

ভূমিকার অস্পষ্টতা তখন হয়, যখন একজন ব্যক্তি অন্যদের প্রত্যাশার সাথে তাদের অভিজ্ঞতা সম্পর্কে বিভ্রান্ত হয়।

৩. আন্তঃব্যক্তিক চাহিদা ক. মানসিক সমস্যা- কঠোর ব্যক্তিত্ব, আপত্তিকর সহকর্মী। খ. যৌন হয়রানি- প্রধানত নারীদের প্রতি। গ. দুর্বল নেতৃত্ব- ব্যবস্থাপনা, অভিজ্ঞতার অভাব, দুর্বল শৈলী, ক্ষমতা সামলাতে অক্ষমতা।

৪. শারীরিক চাহিদা অনেক পরিবেশ শারীরিকভাবে চাহিদাপূর্ণ কাজ এবং কাজের পরিবেশ সরবরাহ করে। ক. কঠোর কার্যকলাপ। খ. চরম কাজের পরিস্থিতি। গ. ভ্রমণ। ঘ. বিপজ্জনক উপকরণ। ঙ. অফিসে কাজ- সঙ্কুচিত জায়গা, জোরে শব্দ, ভিড়।

কর্মক্ষেত্রের বাইরের চাহিদা

কর্মক্ষেত্রে চাপ সৃষ্টি করে। আবার কর্মক্ষেত্রের বাইরেও চাপ সৃষ্টি করে।

গৃহস্থালির চাহিদা বিবাহ, সন্তান এবং অন্যান্য পারিবারিক সম্পর্ক চাপ এবং অতিরিক্ত দায়িত্ব যোগ করে। এটি ভূমিকার অতিরিক্ত চাপ সৃষ্টি করে। অ্যাকাডেমি অফ ম্যানেজমেন্ট জার্নাল অনুসারে, এটি হলো, “একজন ব্যক্তির ব্যক্তিগত সম্পদের অভাব, যা প্রতিশ্রুতি, দায়িত্ব বা চাহিদা পূরণের জন্য প্রয়োজন।”

ব্যক্তিগত চাহিদা এগুলো ব্যক্তি নিজেই সৃষ্ট চাহিদা। যখন ব্যক্তি কর্মক্ষেত্রের বাইরে বা কর্মক্ষেত্রে অতিরিক্ত দায়িত্ব নেয়।

চাপ-চাপ সম্পর্ক

চাপ-চাপ সম্পর্কে ব্যক্তিগত পার্থক্য

ব্যক্তিগত পার্থক্য চাপ-চাপ সম্পর্কে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে। বিভিন্ন ব্যক্তি চাপের প্রতি ভিন্নভাবে সাড়া দেয়। চাপ দুই ধরনের: ইউস্ট্রেস (ভালো চাপ) এবং ডিস্ট্রেস (খারাপ চাপ)।

লিঙ্গ পার্থক্য

আমেরিকান নারীদের গড় আয়ু পুরুষদের তুলনায় প্রায় সাত বছর বেশি। এটি ইঙ্গিত দেয়, নারীরা পুরুষদের তুলনায় চাপের প্রতি বেশি সহনশীল হতে পারে। গবেষণা (House, Landis, and Umberson 1988) পরামর্শ দেয়, নারীরা শুধু চাপের প্রতি ভিন্নভাবে সাড়া দেয় না, তারা বেশি চাপের সম্মুখীন হয়। এবং তারা এটি আরও ভালোভাবে মোকাবেলা করতে পারে।

টাইপ এ আচরণের ধরন

টাইপ এ আচরণ হলো এমন ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য, যারা চাপ-চাপ সম্পর্কের দ্বারা অন্য ব্যক্তিত্বের তুলনায় বেশি প্রভাবিত হয়। টাইপ এ আচরণের মধ্যে রয়েছে তাড়াহুড়োর অনুভূতি, সংখ্যার প্রতি আকাঙ্ক্ষা, মর্যাদার নিরাপত্তাহীনতা, এবং আগ্রাসন ও শত্রুতা।

ব্যক্তিত্বের দৃঢ়তা

ব্যক্তিত্বের দৃঢ়তা হলো একটি ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য। এটি ডিস্ট্রেসের প্রতি দ্বিধাগ্রস্ত। এটি প্রতিশ্রুতি, নিয়ন্ত্রণ এবং চ্যালেঞ্জ দ্বারা চিহ্নিত। তারা চাপপূর্ণ ঘটনাগুলোর প্রতিরোধে বেশি সক্ষম। যারা দৃঢ় নয়, তাদের তুলনায়। রূপান্তরমূলক মোকাবেলা হলো দৃঢ় মানুষের ব্যবহৃত একটি ক্রিয়া। এটি অস্বাস্থ্যকর চাপপূর্ণ ঘটনাগুলোকে কম ক্ষতিকর করে।

আত্মনির্ভরতা

আত্মনির্ভরতা হলো একটি ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য। এটি মানুষের সাথে সম্পর্ক গঠন এবং বজায় রাখার সাথে সম্পর্কিত একটি আন্তঃনির্ভরশীল আচরণের ধরন। দুটি অসুরক্ষিত সংযুক্তির ধরন হলো প্রতিবিরোধী নির্ভরতা এবং অতিরিক্ত নির্ভরতা। এই দুটি সংযুক্তির ধরনই অস্বাস্থ্যকর। এগুলো অন্যদের সাথে সুস্থ সম্পর্ক গঠনে বাধা দেয়। আত্মনির্ভরতার মাধ্যমে ব্যক্তি নিজের সম্পর্কে বোঝাপড়া অর্জন করে। এটি তাদের সহকর্মীদের সাথে সম্পর্কে সহায়তা করে।

চাপের ফলাফল

সাধারণ মানুষের কাছে চাপ সাধারণত নেতিবাচকভাবে দেখা হয়। তবে, সব চাপ খারাপ নয়। চাপের দুটি ভিন্ন রূপ রয়েছে: ডিস্ট্রেস এবং ইউস্ট্রেস। কিছু মানুষ চাপের মধ্যে উন্নতি করে। কারণ তারা “চাপপূর্ণ” পরিস্থিতির জন্য নিজেদের প্রস্তুত করতে শিখেছে। এই প্রস্তুতি শক্তি পুনরুদ্ধারের প্রয়োজন। যখন কেউ তার জানা বিষয় নিয়মিত অনুশীলন করে, তখন তারা “চাপ পরীক্ষায়” ভালো পারফর্ম করে। ডিস্ট্রেস এবং ইউস্ট্রেস হলো ব্যক্তি কীভাবে চাপের প্রতি সাড়া দেয় এবং তা ব্যবহার করে তার ফলাফল। ইউস্ট্রেসের সুবিধা রয়েছে। ডিস্ট্রেসের খরচ রয়েছে। একজন সুস্থ ব্যক্তি ইউস্ট্রেস প্রকাশ করবে। অসুস্থ ব্যক্তির বিপরীত হবে। (Loehr and T. Schwartz 2001)

পারফরম্যান্স এবং স্বাস্থ্য সুবিধা

যেকোনো কাজে একজন ব্যক্তির সামগ্রিক পারফরম্যান্সের একটি সর্বোত্তম বিন্দু থাকে। এই বিন্দুতে ব্যক্তি সবচেয়ে উৎপাদনশীল। তবু তারা আরামদায়ক স্তরে পারফর্ম করে। এই সর্বোত্তম পারফরম্যান্স অর্জনের জন্য নির্দিষ্ট মাত্রার চাপ প্রয়োজন। সর্বোত্তম বিন্দু পর্যন্ত যেকোনো চাপের মাত্রা ইউস্ট্রেস হবে। যে চাপ ব্যক্তিকে অতিরিক্ত চাপ দেয় এবং তাদের উৎপাদনশীলতা কমায়, তা ডিস্ট্রেস। যদি কেউ ওজন তুলে শরীর প্রশিক্ষণ দেয়, তবে তারা তাদের পেশি একটি সীমা পর্যন্ত বাড়াতে পারে। এই সীমা অতিক্রম করলে আঘাতের সম্ভাবনা থাকে।

ব্যক্তিগত ডিস্ট্রেস

ব্যক্তিগত ডিস্ট্রেস তিনটি মৌলিক রূপে প্রকাশ পায়: মানসিক ব্যাধি, চিকিৎসা রোগ এবং আচরণগত সমস্যা। কাজের সাথে একজন ব্যক্তির অতিরিক্ত জড়িত থাকা তীব্র ব্যক্তিগত ডিস্ট্রেস সৃষ্টি করতে পারে। কাজ-সম্পর্কিত মানসিক ব্যাধি বিষণ্ণতা, বার্নআউট এবং সাইকোসোম্যাটিক ব্যাধির দিকে নিয়ে যেতে পারে। সাইকোসোম্যাটিক ব্যাধি হলো শারীরিক সমস্যা, যা মানসিক কারণ থেকে উৎপন্ন হয়। একজন ব্যক্তির জনসমক্ষে কথা বলার সমস্যা থাকতে পারে। এই সমস্যা এত চাপ সৃষ্টি করতে পারে যে ব্যক্তির মস্তিষ্ক তাকে কথা বলতে দেয় না। ব্যক্তির চাপ অন্যান্য শারীরিক উপায়ে প্রকাশ পেতে পারে। পিঠের ব্যথা, স্ট্রোক, হৃদরোগ এবং পেপটিক আলসার হলো অতিরিক্ত চাপ প্রয়োগের কয়েকটি উপায়। ব্যক্তি আচরণগত সমস্যাও দেখাতে পারে। যেমন আগ্রাসন, পদার্থের অপব্যবহার এবং দুর্ঘটনা। এই আচরণ অন্যদের সাথে দ্বন্দ্ব বা কাজের কারণে হতে পারে। এটি কর্মক্ষেত্রের বাইরের কারণেও হতে পারে। মানসিক ব্যাধি, চিকিৎসা রোগ এবং আচরণগত সমস্যা ব্যক্তির জন্য অত্যন্ত ভারী। যদি এগুলোর যত্ন না নেওয়া হয়, তবে এটি সাংগঠনিক ডিস্ট্রেসের দিকে নিয়ে যায়।

সাংগঠনিক ডিস্ট্রেস

অংশগ্রহণের সমস্যা, পারফরম্যান্স হ্রাস এবং ক্ষতিপূরণ পুরস্কার সবই একটি সংগঠনের ওপর বিপরীত প্রভাব ফেলতে পারে। অংশগ্রহণের সমস্যা যেমন অনুপস্থিতি, দেরি, ধর্মঘট, কাজ বন্ধ এবং কর্মী চলে যাওয়া কোম্পানির জন্য গুরুতর খরচ বয়ে আনে। উদাহরণস্বরূপ, কর্মী চলে যাওয়া কোম্পানির জন্য সাহায্য বা খরচ হতে পারে। একজন কর্মী যদি প্রত্যাশিত পারফর্ম না করে, তাকে বরখাস্ত করা হয়। তার জায়গায় আরও উৎপাদনশীল কর্মী নিয়োগ করা হয়। কিন্তু নতুন কর্মীকে আগের চেয়ে বেশি বেতনে নিয়োগ করা হয়। কোম্পানি প্রয়োজনীয় উৎপাদনশীলতা পায়, কিন্তু খরচের বিনিময়ে।

প্রেরণা

প্রত্যাশা তত্ত্বের প্রেরণা

প্রত্যাশা তত্ত্বের প্রেরণার ভিত্তি হলো, মানুষ আচরণ এবং পারফরম্যান্সের নির্দিষ্ট ফলাফল কামনা করে। তারা বিশ্বাস করে, প্রচেষ্টা, পারফরম্যান্স এবং ফলাফলের মধ্যে সম্পর্ক রয়েছে। প্রত্যাশা তত্ত্বের প্রেরণার মূল বিষয়গুলো হলো ভ্যালেন্স, যা একটি পুরস্কারের মূল্য বা গুরুত্ব। প্রত্যাশা, যা প্রচেষ্টা পারফরম্যান্সের দিকে নিয়ে যায় বলে বিশ্বাস। এবং যন্ত্রণামূলকতা, যা পারফরম্যান্স পুরস্কারের সাথে সম্পর্কিত বলে বিশ্বাস। এগুলো সবই একজন ব্যক্তির প্রেরণার জন্য গুরুত্বপূর্ণ। প্রত্যাশা তত্ত্ব থেকে প্রেরণার সমস্যা আসে। কারণগুলো হলো প্রচেষ্টা এবং পারফরম্যান্সের মধ্যে সম্পর্কে অবিশ্বাস, পারফরম্যান্স এবং পুরস্কারের মধ্যে সম্পর্কে অবিশ্বাস এবং প্রস্তাবিত পুরস্কারের প্রতি সামগ্রিক আকাঙ্ক্ষার অভাব। যদি সমস্যা ব্যক্তির প্রচেষ্টা বা পারফরম্যান্সের সাথে থাকে, তবে ব্যক্তির বিশ্বাস পরিবর্তন করতে হবে। যদি সমস্যা পুরস্কারের সাথে থাকে, তবে পুরস্কারের মূল্য বা পুরস্কার নিজেই পরিবর্তন করতে হবে। “প্রত্যাশা তত্ত্ব কাজের প্রেরণার অধ্যয়নে একটি প্রধান অবস্থান ধরে রেখেছে।” (Van Eerde)

সামাজিক বিনিময় এবং ইক্যুইটি তত্ত্ব

এটি আমাদের আচরণের পেছনে কী রয়েছে, আমরা কেন প্রেরিত হই এবং কেন আমরা এভাবে কাজ করি তা পরীক্ষা করে। আচরণ অধ্যয়ন করার সময়, বিনিময় অধ্যয়ন করা গুরুত্বপূর্ণ। মানুষের সাথে সংগঠনের তিন ধরনের বিনিময় সম্পর্ক রয়েছে।

প্রথম ধরন হলো প্রতিশ্রুতিবদ্ধ সম্পর্ক। যেমন ক্লাব বা ধর্মীয় সমাবেশ। এটি নৈতিক দায়বদ্ধতার দ্বারা একত্রিত সম্পর্ক। প্রতিশ্রুতিবদ্ধ সম্পর্ক উচ্চ ইতিবাচক তীব্রতার। দ্বিতীয় ধরন, গণনামূলক, কম ইতিবাচক তীব্রতার। এগুলো চাহিদা এবং অবদানের ওপর ভিত্তি করে সম্পর্ক। একটি প্রধান উদাহরণ হলো ব্যবসায়িক কর্পোরেশন। তাদের বাণিজ্যিক এবং আর্থিক চুক্তির ওপর ভিত্তি করে সম্পর্ক থাকে। এই ধরনের সম্পর্কে প্রতিটি সংগঠন চাহিদা রাখে। কাঙ্ক্ষিত ফলাফল অর্জনের জন্য অন্য সংগঠনের ওপর চাহিদা রাখা হয়। তবে, বেশিরভাগ ক্ষেত্রে, চাহিদাকারী সংগঠনকেও অবদান রাখতে হয়। ফলে দায়িত্বগুলো পরস্পর জড়িত হয়। এটি একটি দলগত প্রচেষ্টা হয়ে ওঠে। অবশেষে, তৃতীয় ধরন, বিচ্ছিন্ন, উচ্চ নেতিবাচক তীব্রতার।

এই সম্পর্কগুলোর মধ্যে অসমতা রয়েছে। অসমতা মোটামুটিভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয় যখন একজন ব্যক্তি মনে করে, তারা যা দিচ্ছে তার চেয়ে কম পাচ্ছে, বা তার বিপরীত। অ্যাডামসের অসমতা তত্ত্ব অনুসারে, ইক্যুইটি পুনরুদ্ধারের সাতটি পদ্ধতি রয়েছে। ১) ব্যক্তির ফলাফল পরিবর্তন, ২) ব্যক্তির ইনপুট পরিবর্তন, ৩) তুলনামূলক অন্যের ফলাফল পরিবর্তন, ৪) তুলনামূলক অন্যের ইনপুট পরিবর্তন, ৫) তুলনার জন্য অন্য কাউকে পরিবর্তন, ৬) অসমতাকে যুক্তিযুক্ত করা, এবং ৭) সাংগঠনিক পরিস্থিতি ত্যাগ করা।

ইক্যুইটির পছন্দের ভিত্তিতে মানুষকে তিন ধরনের শ্রেণীতে ভাগ করা হয়। ইক্যুইটি সংবেদনশীল মানুষ তাদের তুলনামূলক অন্যের সমান ইক্যুইটি অনুপাত পছন্দ করে। দানশীল ব্যক্তি তখন সন্তুষ্ট থাকে, যখন ইক্যুইটি অনুপাত তাদের তুলনামূলক অন্যের চেয়ে কম হয়। অবশেষে, অধিকারী ব্যক্তি তখন সন্তুষ্ট থাকে, যখন অনুপাত তাদের তুলনামূলক অন্যের চেয়ে বেশি হয়।

ম্যাকলেল্যান্ডের চাহিদা তত্ত্ব

ম্যাকলেল্যান্ড মানুষের চাহিদা এবং কেন কেউ সফল হয় তা নিয়ে কৌতূহলী ছিলেন। তার আগে হেনরি মারে বেশিরভাগ ভিত্তি তৈরি করেছিলেন। তিনি উদ্দেশ্য এবং প্রকাশ্য চাহিদার তালিকা তৈরি করেছিলেন। (H.A. Murray, 1938) ম্যাকলেল্যান্ড এই ধারণাগুলো গ্রহণ করেন। তিনি তিনটি প্রধান শ্রেণীতে সংগঠিত করেন, যাকে প্রকাশ্য চাহিদা বলা হয়। তিনটি প্রধান চাহিদা হলো অর্জনের চাহিদা, ক্ষমতার চাহিদা এবং সম্পর্কের চাহিদা। প্রতিটি চাহিদা প্রতিটি ব্যক্তির জন্য ভিন্ন। এটি ব্যক্তিদের মধ্যে ভিন্ন হয়। কখনও কখনও এটি ভালোর জন্য, কখনও খারাপের জন্য।

অর্জনের চাহিদা গুরুত্বপূর্ণ। যাদের এই চাহিদা বেশি, তারা শেষ পর্যন্ত বেশি সফল হয়। এই উচ্চ চাহিদাযুক্ত মানুষ তাদের সেরা কাজ করতে এবং লক্ষ্য নির্ধারণে খুব উদ্বিগ্ন। যদি কারও অর্জনের চাহিদা বেশি না থাকে, তবে সাধারণত প্রেরণার অভাব থাকে। এটি শুধু কর্মক্ষেত্রে নয়, ব্যক্তিগত জীবনেও ক্ষতিকর হতে পারে।

পরবর্তী হলো ক্ষমতার চাহিদা। ম্যাকলেল্যান্ড সামাজিক ক্ষমতা এবং ব্যক্তিগত ক্ষমতার মধ্যে একটি গুরুত্বপূর্ণ পার্থক্য করেছেন। সামাজিক ক্ষমতা সাধারণত একদল মানুষের জন্য উপকারী। এটি অন্যদের জন্য উপকারী। ব্যক্তিগত ক্ষমতা স্বার্থপর। এটি খুব ধ্বংসাত্মক এবং আত্ম-গ্রাসকারী হতে পারে। এটি মাথায় রেখে, সামাজিক ক্ষমতা ব্যবসায়িক ক্ষেত্রে, বিশেষ করে ব্যবস্থাপকদের জন্য খুব সহায়ক হতে পারে। যখন একজন ব্যবস্থাপক সামাজিক ক্ষমতার জন্য আকাঙ্ক্ষা করে, তখন সে কোম্পানির সুবিধার জন্য তাকায়। সে চায় সবকিছু সঠিকভাবে এবং দ্রুত সম্পন্ন হোক। ফলে সাফল্য অর্জিত হয়। এই ধরনের ব্যবস্থাপক নিজেরাও পদোন্নতির সম্ভাবনা বেশি রাখে। যখন সংগঠনের উচ্চপদস্থ সদস্য ব্যবস্থাপকের কঠোর পরিশ্রম এবং কর্মীদের ওপর প্রভাব দেখেন।

শেষ হলো সম্পর্কের চাহিদা। সম্পর্কের চাহিদা প্রধানত আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্কের সাথে সম্পর্কিত। যাদের এই চাহিদা বেশি, তারা সবার সাথে আরও ব্যক্তিগত সম্পর্ক আশা করে। যেমন মানুষ তাদের চাওয়া, প্রয়োজন এবং অনুভূতি ভাগ করে। ব্যক্তিও তাই করে। এই উচ্চ চাহিদা সম্পর্কের জন্য ভালো হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, যদি উচ্চ চাহিদাযুক্ত ব্যক্তি এবং অন্যের মধ্যে কোনো দ্বন্দ্ব থাকে, তবে উচ্চ চাহিদাযুক্ত ব্যক্তি সমস্যাটি সমাধান না হওয়া পর্যন্ত কাজ করতে বেশি প্রবণ। যতক্ষণ না সম্পর্কে সবকিছু ঠিক হয়। “ব্যবস্থাপকরা প্রায়ই মন্তব্য করেছেন, সামঞ্জস্যপূর্ণ সংজ্ঞা এবং ফরম্যাট যোগাযোগের জন্য গুরুত্বপূর্ণ সহায়ক। বিশেষ করে বিভিন্ন সাংগঠনিক ইউনিটের মধ্যে, যেমন বিভাগ বা ডিপার্টমেন্ট।” (McClelland)

হার্জবার্গের দুই-ফ্যাক্টর তত্ত্ব

ফ্রেডরিক হার্জবার্গ একটি গবেষণা পরিচালনা করেছিলেন। এটি কর্মক্ষেত্রে মানুষের সন্তুষ্টি এবং অসন্তুষ্টির অভিজ্ঞতা বর্ণনা করে। তিনি জানতে চেয়েছিলেন, কী মানুষকে কাজে ভালো করতে প্রেরণা দেয়। তিনি এই গবেষণায় দুটি ফ্যাক্টর পেয়েছিলেন: প্রেরণা এবং হাইজিন।

তিনি দেখেন, প্রেরণা ফ্যাক্টরগুলো হলো অর্জন, দায়িত্ব, উন্নতি এবং বৃদ্ধি। তিনি হাইজিন ফ্যাক্টরগুলোকে বর্ণনা করেছেন। এগুলো হলো কাজের পরিবেশ, মর্যাদা, প্রযুক্তিগত তত্ত্বাবধান, নীতি এবং প্রশাসন। তিনি দেখেন, দুটি ফ্যাক্টরের মধ্যে একটি সাধারণ বিষয় হলো বেতন। এটি খুবই যুক্তিযুক্ত। কর্মক্ষেত্রে দুটি ফ্যাক্টর একত্রিত হলে চার ধরনের আচরণের ফলাফল হয়। যখন দুটি ফ্যাক্টরই উচ্চ হয়, তখন অভিযোগ করার কিছু থাকে না। প্রেরণা খুব ভালো হয়। যখন দুটি ফ্যাক্টরই নিম্ন হয়, তখন ব্যক্তি খুব অপ্রেরিত হয়। সে সবকিছু নিয়ে অভিযোগ করে। দুটি ফ্যাক্টর সবসময় একই সময়ে উচ্চ বা নিম্ন হয় না। তাই, প্রেরণা উচ্চ হলেও, অনেক অভিযোগ থাকতে পারে। এবং এর বিপরীতও হতে পারে। (Herzberg)

ক্ষমতার ধারণা

ক্ষমতার প্রতীক

ক্ষমতার কথা ভাবলে কেউ ভাবে না কী ক্ষমতার প্রতিনিধিত্ব করে। কিন্তু প্রতিটি সংগঠনে ক্ষমতার কিছু প্রতীক রয়েছে। নিচে ক্ষমতা এবং ক্ষমতাহীনতার কিছু ধারণা দেওয়া হলো। এছাড়া, যদি কেউ ক্ষমতাহীনতা কাটিয়ে উঠতে চায়, তবে যার ক্ষমতা আছে তাকে ক্ষমতা ভাগ করতে হবে। প্রতীকের অর্থ হলো এমন বস্তু বা চিত্র, যা একজন ব্যক্তি অচেতনভাবে দমিত চিন্তা, অনুভূতি বা প্রবৃত্তি প্রকাশ করতে ব্যবহার করে। ক্ষমতা মানে অন্যদের ওপর নিয়ন্ত্রণ বা আদেশের অধিকার। ক্ষমতার প্রতীকের সাথে দুটি ভিন্ন পদ্ধতি যুক্ত।

একটি পদ্ধতি

ক্ষমতা

• যে ব্যক্তি বিপদে থাকা কাউকে সাহায্য করে, তার ক্ষমতা থাকে।
• সংগঠনে কাউকে উন্নত পদ দেওয়া ক্ষমতার চিহ্ন।
• যে ব্যক্তি বাজেটের সীমা ছাড়াই কাজ করতে পারে।
• একজন ব্যবস্থাপক কর্মীদের জন্য মানের বাইরে বেতন বাড়ায়।
• পদক্ষেপের জন্য বিষয় উত্থাপন করে।
• অন্য কারও আগে তথ্য থাকা।
• উচ্চপদস্থ ব্যবস্থাপক নিম্নপদস্থ ব্যবস্থাপকের কাছে প্রশ্ন করেন। ফলে নিম্নপদস্থ ব্যবস্থাপকের ক্ষমতা থাকে।
• অন্যের জন্য কিছু করলে ক্ষমতা পাওয়া যায়।

ক্ষমতাহীন

• অতিরিক্ত কাছের প্রশাসন।
• নিয়মের প্রতি কঠোর আনুগত্য।
• নিজে কাজ করা এবং কর্মীকে প্রশিক্ষণ না দেওয়া।
• উচ্চ প্রোফাইল পদে থাকা মানুষ।
• পরিবর্তনের বিরোধিতা।
• নিজের অঞ্চল রক্ষা করা।
• খরচ কমানোর ওপর মনোযোগ।
• অন্যদের শাস্তি দেওয়া।
• অন্যদের ওপর প্রভাব বিস্তার।
• যোগাযোগের চেয়ে ভালো।
• নেতিবাচক ঘটনার ফলে অন্যদের বিরুদ্ধে অভিযোগ।

“নেতিবাচক ঘটনার বাহ্যিক দায়িত্ব দেওয়া, যদিও প্রায়ই ‘স্ব-সেবামূলক’ বলে বিবেচিত হয়, এটাও বোঝায় যে দায়িত্বকারী গুরুত্বপূর্ণ সম্পদের নিয়ন্ত্রণে নেই। আমরা অনুমান করেছি, নেতিবাচক ঘটনার জন্য বাহ্যিক দায়িত্ব দেওয়া ক্ষমতাহীনতার ছাপ সৃষ্টি করবে।” (Lee and Tiedens 2001)

অন্য পদ্ধতি

ক্ষমতার তিনটি প্রতীক

মাইকেল কোর্ডার ক্ষমতা কেমন দেখায় তা নিয়ে ধারণা রয়েছে। তিনি এর তিনটি সম্পর্কে লিখেছেন। সংগঠনের মধ্যে আসবাব, ঘড়ি, মোবাইল ফোন এবং পেজারের মতো বস্তু ক্ষমতার প্রতীক।

তিনি “আসবাব” নিয়ে যে প্রস্তাব দিয়েছেন, তা হলো একজন ব্যবস্থাপকের লক করা ফাইলিং ক্যাবিনেট। এটি অফিসে গুরুত্বপূর্ণ এবং সীমাবদ্ধ ফাইল নিশ্চিত করে। আয়তক্ষেত্রাকার কনফারেন্স টেবিল দেখায়, সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ ব্যক্তি টেবিলের মাথায় বসেন। গোল টেবিলের পরিবর্তে। ডেস্কের আকার একজনের ক্ষমতার পরিমাণ প্রকাশ করে। বেশিরভাগ নির্বাহীর বড় এবং ব্যয়বহুল ডেস্ক থাকে।

দ্বিতীয় পদ্ধতি, তিনি এটিকে “সময় ক্ষমতা” বলেছেন। এটি পরামর্শ দেয়, যদি একজন নির্বাহী বা ব্যবস্থাপক তাদের ঘড়ি খুলে আপনার ডেস্কে উল্টো রাখেন, তবে তিনি বা তিনি আপনার সময় পান। যে ব্যবস্থাপক ঘড়ি পরেন না, তা দেখায় কেউ তাদের ছাড়া কিছু শুরু করবে না। অন্যদিকে, যে ব্যবস্থাপক সবসময় ঘড়ি পরেন, তিনি কম ক্ষমতাবান বোধ করেন। একটি পূর্ণ ক্যালেন্ডার ক্ষমতার প্রমাণ। ডেস্কে প্রদর্শিত প্ল্যানারও তাই।

তৃতীয় পদ্ধতিকে বলা হয় “পাশে থাকা”। কোর্ডা প্রস্তাব করেন, মোবাইল ফোন, পেজার এবং অন্যান্য যোগাযোগের ডিভাইস বোঝায়, যদি একজন উচ্চপদস্থ ব্যক্তি দিনের যেকোনো সময় আপনার সময়ে হস্তক্ষেপ করতে পারেন, তবে তার ক্ষমতা আছে। এছাড়া, যারা অন্যদের জন্য অসুবিধা সৃষ্টি করে, যেমন তাদের জন্য সাধারণ কাজ করা।

ক্ষমতা ভাগাভাগি: ক্ষমতায়ন

ক্ষমতায়ন একটি সংগঠনের মধ্যে ইতিবাচক দিক। এটি ক্ষমতা ভাগাভাগি প্রচার করে। ক্ষমতায়নের পূর্ণ সারমর্ম বোঝার জন্য চারটি পৃথক প্রয়োজনীয়তা পূরণ করতে হবে।

• অর্থ বলতে বোঝায়, কাজে উৎসাহের অনুভূতি থাকতে হবে। তবেই ক্ষমতায়িত বোধ করা যায়।
• দক্ষতা হলো কর্মক্ষেত্রের একটি উপাদান। এটি কর্মীকে আত্মবিশ্বাসী করে। তারা কাজটি ভালোভাবে করতে পারে।
• আত্মনির্ধারণ কর্মীদের একটি নির্দিষ্ট বিশ্বস্ততা দেয়। তারা কাজটি স্বাধীনভাবে পরিচালনা করতে পারে।
• প্রভাব একটি অবদানকারী উপাদান। এটি কর্মীদের বিশ্বাস করায়, তাদের কাজের একটি অর্থপূর্ণ উদ্দেশ্য রয়েছে। এই চারটি মাত্রা না থাকলে কেউ ক্ষমতায়িত বোধ করতে পারে না।

সংগঠনের নেতারা কর্মীদের ক্ষমতায়ন প্রয়োগে শক্তিশালী ভূমিকা পালন করতে পারেন। নেতারা যদি ক্ষমতায়ন-ভিত্তিক কোম্পানির সম্ভাবনা পরীক্ষা করতে চান, তবে তাদের কর্মীদের প্রতি আস্থা থাকতে হবে। এই পদক্ষেপটি উচ্চ মান নির্ধারণের জন্য নেওয়া উচিত। কর্মীদের সিদ্ধান্ত নেওয়ার সুযোগ দেওয়া উচিত। স্ব-ব্যবস্থাপনার পথে বাধা হয়ে দাঁড়ায় এমন নিয়ম এবং নীতিগুলো শিথিল করতে হবে। এটি একটি সফল ক্ষমতায়ন-ভিত্তিক সংগঠনের জন্য প্রয়োজন। নেতাদের এমন লক্ষ্য নির্ধারণ করতে হবে, যা একজনকে অনুপ্রাণিত করতে পারে।

ক্ষমতায়িত কোম্পানির একটি উদাহরণ পরিচালনা করেন ডেভিড জিপার এবং পিটার মারে। তাদের সংগঠনটি ফিলাডেলফিয়ার জরাজীর্ণ এলাকায় একটি ছোট পেইন্টিং ব্যবসা হিসেবে শুরু হয়। এটি ১৯৯৯ সালে দুই প্রাক্তন অর্থনীতির ছাত্র শুরু করেন। কোম্পানির ধারণা হলো কর্মীদের এতটাই ক্ষমতায়িত করা, যাতে তারা নিজেরাই কোম্পানির মালিক হতে পারে। এম্পাওয়ারড পেইন্টার্সের বিখ্যাত সাফল্যের পর, পিটার মারে ইলাই সেগাল উদ্যোক্তা পুরস্কার পান। ডেভিড জিপার ট্রুম্যান স্কলারশিপ পান। (Natsu, Furuichi, 2000)

ক্ষমতায়নের ধারণা খুব সফল ফলাফল দিতে পারে। তবে এর সাথে জড়িত ঝুঁকিগুলো বিপর্যয়কর হতে পারে। দায়িত্ব ছেড়ে দেওয়ার সময় মনে রাখা নিরাপদ, ব্যর্থতার একটি খুব বাস্তব সম্ভাবনা রয়েছে।

সংগঠনে রাজনৈতিক আচরণ

সংগঠনে রাজনৈতিক আচরণ সবসময় নেতিবাচক হতে হবে না। তবে বেশিরভাগ সময় এটিকে এভাবেই দেখা হয়। বলা হয়েছে, সংগঠন এমন একটি ক্ষেত্র, যেখানে মানুষের প্রতিযোগিতামূলক স্বার্থ থাকে। ব্যবস্থাপকের দায়িত্ব হলো এই প্রতিযোগিতামূলক স্বার্থগুলো সমন্বয় করা। রাজনৈতিক আচরণ বলতে এমন ক্রিয়াকলাপ বোঝায়, যা সংগঠন আনুষ্ঠানিকভাবে অনুমোদন করে না। এগুলো অন্যদের প্রভাবিত করার জন্য নেওয়া হয়। এটি একজন ব্যক্তির লক্ষ্য পূরণের জন্য করা হয়।

সংগঠনের অনেক মানুষ তাদের সুপারভাইজার এবং উচ্চপদস্থদের রাজনৈতিক আচরণ চিনতে এবং শনাক্ত করতে পারে। অনেক সংগঠন রাজনৈতিক ক্রিয়াকলাপকে উৎসাহ দেয়। এর মধ্যে রয়েছে অস্পষ্ট লক্ষ্য, স্বৈরাচারী সিদ্ধান্ত গ্রহণ, অস্পষ্ট কর্তৃত্বের রেখা, সীমিত সম্পদ এবং অনিশ্চয়তা। ক্রিয়াকলাপে প্রায়ই রাজনীতি জড়িত থাকে। এর মধ্যে রয়েছে কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন প্রক্রিয়া। যারা ক্ষমতা ব্যবহার করে, তারা সাংগঠনিক রাজনীতিবিদ। রাজনৈতিক আচরণ নেতিবাচক হতে পারে। যখন এটি স্বার্থ সর্বাধিক করার জন্য ব্যবহৃত হয়, তখন অন্যদের উদ্বেগের প্রতি মনোযোগ না দেওয়া হয়। কর্মীরা মনে করে কর্মক্ষেত্র কম সহায়ক এবং বেশি হুমকিপূর্ণ।

রাজনৈতিক অভিনেতাদের বেশ কয়েকটি ব্যক্তিগত বৈশিষ্ট্য প্রভাব ফেলে। এখানে তেরোটির মধ্যে চারটি দেওয়া হলো:

• স্পষ্টভাষী, ধারণা স্পষ্টভাবে যোগাযোগ করতে সক্ষম হতে হবে।
• জনপ্রিয়, সংগঠনে অন্যদের দ্বারা পছন্দ বা প্রশংসিত হতে হবে।
• বহির্মুখী, তার বা তার বাইরে কী ঘটছে তাতে আগ্রহী হতে হবে।
• যৌক্তিক, যুক্তিযুক্তভাবে সক্ষম হতে হবে।

সাংগঠনিক রাজনীতিবিদরা নৈতিক এবং অনৈতিক আচরণের মধ্যে পার্থক্য দেখতে পারেন। তারা বোঝেন, সম্পর্ক রাজনৈতিক প্রক্রিয়াকে চালিত করে। তারা দায়িত্ববোধের সাথে ক্ষমতা ব্যবহার করে।

প্রভাব কৌশল

প্রভাব তিন ধরনের: ঊর্ধ্বমুখী, যা বসের দিকে নির্দেশ করে। নিম্নমুখী, যা কর্মীর দিকে নির্দেশ করে। এবং পার্শ্বীয় প্রভাব, যা সহকর্মীর দিকে নির্দেশ করে। এছাড়া, আটটি মৌলিক প্রভাব কৌশল রয়েছে। সর্বাধিক ব্যবহৃত চারটি হলো পরামর্শ, যুক্তিযুক্ত প্ররোচনা, অনুপ্রেরণামূলক আবেদন এবং তোষামোদ। পরামর্শ, ব্যক্তি আপনার অংশগ্রহণ চায়। এটি সিদ্ধান্ত নেওয়া বা প্রস্তাবিত নীতি, কৌশল বা পরিবর্তন বাস্তবায়নের পরিকল্পনায় হয়। যুক্তিযুক্ত প্ররোচনা, ব্যক্তি যৌক্তিক যুক্তি এবং প্রকৃত প্রমাণ ব্যবহার করে। এটি আপনাকে বোঝায়, প্রস্তাব বা অনুরোধ কার্যকর এবং কাজের উদ্দেশ্য অর্জনে সম্ভব। অনুপ্রেরণামূলক আবেদন, ব্যক্তি প্রস্তাবের জন্য মানসিক অনুরোধ করে। এটি আপনার মূল্যবোধ এবং ধারণার প্রতি আবেদন করে উৎসাহ জাগায়। অথবা আপনার আত্মবিশ্বাস বাড়ায় যে আপনি এটি করতে পারেন। তোষামোদ, ব্যক্তি আপনাকে ভালো মেজাজে প্রভাবিত করতে চায়। অথবা আপনাকে কিছু করতে বলার আগে তার বা তার সম্পর্কে অনুকূলভাবে ভাবতে চায়।

প্রমাণিত তথ্য রয়েছে, পুরুষ এবং নারী রাজনীতি এবং প্রভাব প্রচেষ্টাকে ভিন্নভাবে দেখে। উদ্দেশ্যমূলক ভূ-রাজনৈতিক আচরণে দেখা গেছে, নারীরা পুরুষ এবং নারী উভয়ের সাথে রাজনৈতিক আচরণ দেখলে এটিকে ইতিবাচকভাবে দেখে। যদি এজেন্ট তাদের লিঙ্গের হয় এবং লক্ষ্য বিপরীত লিঙ্গের হয়। সব কৌশলের নেতিবাচক প্রভাব নেই। কিছু ইতিবাচক দিকও পাওয়া যায়। একটি উদাহরণ হলো, ছোট খুচরা বিক্রেতারা প্রায়ই প্রণোদনা প্রোগ্রাম চালায়। নির্দিষ্ট সময়ে নির্দিষ্ট পরিমাণ আইটেম বিক্রি করলে পয়েন্ট পাওয়া যায়। যে সবচেয়ে বেশি বিক্রি করে, সে সাধারণত একটি ছোট উপহার বা কিছু বোনাস জিতে। “উদাহরণস্বরূপ, গবেষণায় দেখা গেছে, কর্মক্ষমতা-মূল্যায়ন প্রক্রিয়ার বিভিন্ন দিক রেটারদের মেজাজের অবস্থাকে প্রভাবিত করতে পারে। এবং ফলস্বরূপ, কর্মীদের রেটিংয়ের ওপর প্রভাব ফেলে।” (Hochwater)

কার্যকর ক্ষমতা

ক্ষমতা কার্যকরভাবে ব্যবহার, অতিরিক্ত ব্যবহার এবং সংগঠনের মধ্যে ক্ষমতার ওপর নির্ভরশীল হওয়ার মধ্যে একটি সূক্ষ্ম রেখা রয়েছে। একজন ব্যবস্থাপককে কোম্পানির সাথে জড়িত সবার সাথে ইতিবাচক সম্পর্ক বজায় রাখতে হবে। তবে তাদের ওপর নির্ভরশীল হওয়া যাবে না। এর মধ্যে রয়েছে উর্ধ্বতন, অধীনস্থ, সহকর্মী, বাইরের সরবরাহকারী, গ্রাহক, প্রতিযোগী, ইউনিয়ন, নিয়ন্ত্রক সংস্থা। অতিরিক্ত নির্ভরশীলতা দুর্বলতা এবং দুর্বলতা সৃষ্টি করতে পারে। এটি সংগঠনকে মসৃণভাবে চলতে বাধা দেয়। উপরের তালিকার সবার নিজস্ব এজেন্ডা এবং আচরণ রয়েছে। ব্যবস্থাপকের কাজ হলো তাদের সাথে খাপ খাওয়ানো। এটিই মানুষের ওপর নির্ভরশীলতার কারণ হতে পারে। নির্ভরশীলতাকে নেতিবাচক শব্দ হিসেবে বিবেচনা করা উচিত নয়। নির্ভরশীলতা শুধু মাঝারি হওয়া প্রয়োজন। ব্যবস্থাপকদের নিশ্চিত করা উচিত, সব অধীনস্থরা তাদের ভূমিকা সঠিকভাবে জানে। তাই তাকে সাধারণত অকার্যকর কৌশল যেমন প্ররোচনা ব্যবহার করতে হয় না। সফল ব্যবস্থাপকরা নির্ভরশীলতার সাথে সংবেদনশীলভাবে মোকাবেলা করে। তারা অপ্রয়োজনীয় নির্ভরশীলতা এড়ায়। তারা ক্ষমতা প্রতিষ্ঠা করে। এই ক্ষমতা পরিকল্পনা, সংগঠন, ভালো কর্মী, বাজেট ইত্যাদির সমান। এটি ভালো মূল্যায়ন পায়। কার্যকর ব্যবস্থাপনা মূলত ব্যবস্থাপকের দায়িত্ববোধের ওপর নির্ভর করে। এটি কোম্পানির চারপাশে ছড়িয়ে পড়ে। ব্যবস্থাপকের দক্ষতার ওপর সুনির্দিষ্ট ভরসা থাকা উচিত। তার সিদ্ধান্তগুলো সঠিক।

নেতৃত্ব এবং অনুসরণ

নেতৃত্বে সাংস্কৃতিক পার্থক্য

বিভিন্ন সংস্কৃতি সর্বত্র রয়েছে। নেতাদের এগুলো সম্পর্কে সবসময় সচেতন হতে হবে। যাতে তারা যেকোনো সংগঠনের জন্য উপযুক্ত হয়। একজন কার্যকর নেতার জন্য প্রয়োজন, তিনি যে সংস্কৃতিতে প্রবেশ করতে যাচ্ছেন তা বুঝতে হবে। এখানে বৈচিত্র্যের সাথে সাংস্কৃতিক পার্থক্যের একটি উদাহরণ দেওয়া হলো। “ক্রস-কালচারাল গবেষক এবং আন্তর্জাতিক ব্যবস্থাপকরা এই দৃষ্টিভঙ্গিতে একমত। সমসাময়িক ইউরোপ জুড়ে ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থার বৈচিত্র্য রয়েছে। ভবিষ্যতের উন্নয়নের পূর্বাভাসের জন্য, ক্যালোরি এবং ডি উট ৪০টি বড় আন্তর্জাতিক সংগঠনের ৫১ জন প্রধান নির্বাহীকে সাক্ষাৎকার নিয়েছেন। তারা উপসংহারে পৌঁছেছেন, বৈচিত্র্যের কোনো সমর্থক কিছু সাধারণ বৈশিষ্ট্যের অস্তিত্ব অস্বীকার করেননি। ইউরোপীয় পরিচয়ের কোনো সমর্থক বৈচিত্র্যের কিছু মাত্রা অস্বীকার করেননি। এই পর্যবেক্ষণের ভিত্তিতে, ইউরোপীয়দের নিকট ভবিষ্যতে ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থায় কিছু বৈচিত্র্যের সাথে বাঁচতে হবে। সমান গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো, ইউরোপে সমাজের সাংস্কৃতিক বৈচিত্র্য নিয়ে কোনো প্রশ্ন নেই। প্রকৃতপক্ষে, এটি যতটা সম্ভব সংরক্ষণ করা হয় বলে প্রায়ই মনে করা হয়।” (F. C. Brodback et al)

দ্বন্দ্ব এবং আলোচনা

সংগঠনে দ্বন্দ্বের রূপ

সংগঠনে বিভিন্ন ধরনের দ্বন্দ্ব হতে পারে। এর মধ্যে রয়েছে আন্তঃসাংগঠনিক, আন্তঃগোষ্ঠী/অন্তঃগোষ্ঠী, এবং আন্তঃব্যক্তিক/অন্তঃব্যক্তিক। এই দ্বন্দ্বের একটি রূপ খুবই আকর্ষণীয়, আন্তঃগোষ্ঠী দ্বন্দ্ব। এটি গোষ্ঠীর মধ্যে ঘটে। এই ধরনের দ্বন্দ্বের ইতিবাচক এবং নেতিবাচক ফলাফল থাকতে পারে। ইতিবাচক দিকগুলো হলো বর্ধিত আনুগত্য এবং গোষ্ঠী সহযোগিতা। এই দ্বন্দ্বের একটি নেতিবাচক দিক হলো, গোষ্ঠীগুলো ব্যক্তিদের তুলনায় বেশি প্রতিযোগিতামূলক হয়। যখন একটি গোষ্ঠী গঠিত হয়, তখন গোষ্ঠীটি একক ব্যক্তির তুলনায় বেশি শত্রুভাবাপন্ন হয়। অসঙ্গতির ডোমেইন নির্ধারণের জন্য দুটি পরীক্ষা করা হয়েছে। প্রথমটি অ-ম্যাট্রিক্স পরিস্থিতিতে এর ঘটনা প্রদর্শন করে করা হয়েছিল। এই পরীক্ষাটি বাস্তবায়নের সময় ম্যাট্রিক্স-একমাত্র পরিস্থিতির তুলনায় উল্লেখযোগ্য পার্থক্য দেখায়নি। দ্বিতীয় পরীক্ষাটি ফলাফলের অ-সঙ্গতির মাত্রার বিশ্লেষণ ব্যবহার করেছে। এই পরীক্ষায় দেখা গেছে, অ-সঙ্গতি বাড়ার সাথে গোষ্ঠীগুলোর প্রতিযোগিতামূলক প্রতিক্রিয়ার হারও বৃদ্ধি পায়। তবে, ব্যক্তিরা বাড়েনি। (Schopler, 2001)

দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনা কৌশল এবং কৌশল

সংগঠনের মধ্যে এবং চারপাশে দ্বন্দ্ব অনিবার্য। এগুলো কীভাবে সমাধান করা হয় তা নেতিবাচক বা ইতিবাচক প্রভাব ফেলতে পারে।

অকার্যকর কৌশল

কোনো পদক্ষেপ না করা- এটি তখন হয়, যখন মানুষ কিছুই করে না। তারা আশা করে সমস্যা কোনোদিন অদৃশ্য হয়ে যাবে।

গোপনীয়তা- এটি তখন হয়, যখন সংগঠনের একটি নির্দিষ্ট গোষ্ঠী সমস্যাটি সংখ্যাগরিষ্ঠের কাছ থেকে লুকানোর চেষ্টা করে।

প্রশাসনিক কক্ষপথ- এটি তখন হয়, যখন মানুষ দ্বন্দ্বকে বিলম্বিত করে। তারা অন্যদের বলে চিন্তা না করতে, কারণ এটি নিয়ে কাজ চলছে।

ন্যায্য প্রক্রিয়ায় পদক্ষেপ না করা- এটি তখন হয়, যখন সমস্যাটি খুব ব্যয়বহুল। অথবা এটি অনেক সময় নেবে। অথবা এটি একটি বড় ঝুঁকি।

চরিত্র হনন- এই পদক্ষেপটি একজন ব্যক্তি বা গোষ্ঠীর খ্যাতি ক্ষুণ্ন করার জন্য। এটি প্রায়ই মানহানির দিকে নিয়ে যায়।

কার্যকর কৌশল

উচ্চতর লক্ষ্য- এটি একটি সাংগঠনিক লক্ষ্য। দ্বন্দ্বরত পক্ষগুলোর এটির ওপর মনোযোগ দেওয়া উচিত। ব্যক্তিগত লক্ষ্যের পরিবর্তে।

সম্পদ সম্প্রসারণ- এটি তখন হয়, যখন দ্বন্দ্ব সীমিত সম্পদের কারণে হয়। তাই সহজ সমাধান হলো আরও সম্পদ সরবরাহ করা।

কর্মী পরিবর্তন- এটি তখন হয়, যখন দ্বন্দ্ব একজন ব্যক্তির কারণে চিহ্নিত হয়। সাধারণত কম মানসিক বুদ্ধিমত্তার ব্যক্তি।

কাঠামো পরিবর্তন- এটি তখন হয়, যখন সংগঠন পুনর্গঠন করে। এটি একটি ইন্টিগ্রেটর ভূমিকা তৈরি করে। এটি দুই দ্বন্দ্বরত পক্ষের মধ্যে মধ্যস্থতাকারী হয়।

মুখোমুখি হওয়া এবং আলোচনা- এটি তখন হয়, যখন পক্ষগুলো মুখোমুখি হয়। তারা খোলামেলা আলোচনায় অংশ নেয়। পারস্পরিক সমঝোতার আশায় আলোচনা হয়।

দুটি প্রধান আলোচনার পদ্ধতি

১) বিতরণমূলক দরকষাকষি- এই পদ্ধতিতে পক্ষগুলোর লক্ষ্য দ্বন্দ্বে থাকে। প্রত্যেক পক্ষ নিজের সম্পদ সর্বাধিক করতে চায়।

২) একীভূত আলোচনা- এটি তখন হয়, যখন উভয় পক্ষ ফলাফলকে জয়-জয় পরিস্থিতি হিসেবে চায়। কারণ উভয় পক্ষেরই চাওয়া রয়েছে। (Lewicki)

ক্যারিয়ার ব্যবস্থাপনা

কাজ এবং বাড়ির মধ্যে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার উপায়

অধ্যায় সতেরো, অংশ ছয়, কাজ এবং বাড়ির মধ্যে দ্বন্দ্ব ব্যবস্থাপনার উপায় নিয়ে আলোচনা করে। এই বিভাগে দ্বৈত-ক্যারিয়ার অংশীদারিত্ব ব্যবস্থাপনার কথা বলা হয়। এটি এমন দম্পতির জন্য কতটা কঠিন, যাদের উভয়ের গুরুত্বপূর্ণ ক্যারিয়ার লক্ষ্য রয়েছে। এবং যাদের সন্তানের যত্ন নেওয়ার দায়িত্ব রয়েছে। দ্বৈত-ক্যারিয়ার অংশীদারিত্বে যখন জিনিসগুলো খুব কঠিন হয়ে যায়, তখন পাঠ্য পরামর্শ দেয়, তারা পরিবার, বন্ধু বা পেশাদার সাহায্য চাইতে পারে। এটি শিশু যত্ন বা অন্য কোনো দায়িত্বের জন্য হতে পারে, যা তারা নিজেরা সামলাতে পারে না। যখন কাজ এবং বাড়িতে জিনিসগুলো খুব জটিল হয়ে যায়, যেমন একজন কঠোর বসের সাথে মোকাবেলা বা বাড়িতে অসুস্থ সন্তান, তখন চাপ ব্যক্তির ওপর বড় প্রভাব ফেলে। এটি কাজে এবং বাড়িতে প্রভাবিত করে। দ্বৈত-ক্যারিয়ার অংশীদারিত্বে থাকা মানুষের জন্য নমনীয় কাজের সময়সূচী থাকা খুব গুরুত্বপূর্ণ। যাতে তারা অসুস্থ সন্তানের জন্য বা স্কুল থেকে তুলে নেওয়ার জন্য থাকতে পারে। “আমরা মানুষের পক্ষে পরিবার গঠন করা কম সম্ভব করে তুলছি। এটি খুবই শাস্তিমূলক। কোনো আনুষ্ঠানিক শিশু যত্ন নেই। কোনো কাঠামোগত সহায়তা নেই। এটি অত্যন্ত ব্যয়বহুল।” (Barnett, (p.2)) উভয় পিতামাতার পক্ষে একটি ভালো ক্যারিয়ার এবং পরিবার ব্যবস্থাপনা করা প্রায় অসম্ভব।

মানসিক চুক্তি

মানসিক চুক্তি হলো কর্মী এবং সংগঠনের মধ্যে একটি নিহিত চুক্তি। কর্মী সংগঠনের কাছ থেকে নির্দিষ্ট জিনিস আশা করে। যেমন বেতন এবং কোম্পানির মধ্যে উন্নতি। সংগঠন কর্মীর কাছ থেকে সময় এবং কোম্পানির প্রতি আনুগত্য আশা করে। এটি লিখিত চুক্তি নয়। এগুলো ব্যক্তিদের মধ্যে বিদ্যমান। মানসিক চুক্তি সংগঠনে নতুনদের জন্য গুরুত্বপূর্ণ। তাদের কোম্পানিতে ভালো সম্পর্ক তৈরির জন্য কার্যকর কিছু তৈরি করতে হবে।

পেশাগত শ্রেষ্ঠত্ব

বছর আগে, অনেক কর্মী অল্প বয়সে চাকরি শুরু করতে পারতেন। তারা আশা করতেন অবসর গ্রহণ পর্যন্ত সেই ক্যারিয়ারে থাকবেন। দুর্ভাগ্যবশত, আজকাল কখনও কখনও অনেক চাকরির পর একটি চূড়ান্ত ক্যারিয়ারে স্থির হতে হয়। এই নির্দিষ্ট পদ্ধতির “চাকরি খোঁজা” সাধারণত পেশাগত শ্রেষ্ঠত্ব হিসেবে উল্লেখ করা হয়। অর্গানাইজেশনাল বিহেভিয়র: ফাউন্ডেশন, রিয়ালিটিস অ্যান্ড চ্যালেঞ্জেস পাঠ্যে পেশাগত শ্রেষ্ঠত্বকে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে। এটি হলো “বিভিন্ন সংগঠনে বাজারজাত করা যায় এমন দক্ষতাগুলো ক্রমাগত শাণিত করা।” ব্যবসায় প্রতিষ্ঠানগুলো আগে ঘন ঘন চাকরি পরিবর্তনের ইতিহাসকে নেতিবাচকভাবে দেখত। কিন্তু এখন এটি একজন ব্যক্তির ব্যক্তিগত প্রশিক্ষণের অংশ হিসেবে বিবেচিত হতে পারে। লি (১৯৯৮) অনুসারে: “ক্যারিয়ার পেশাদাররা একমত, চাকরির ক্ষেত্রে অনেক সুযোগ রয়েছে যা ঝুঁকি নেওয়ার যোগ্য।” তবে, ব্যবসায় পেশাদাররা পরামর্শ দেন, চাকরি পরিবর্তনের জন্য একটি নির্দিষ্ট পরিকল্পনা এবং কারণ থাকতে হবে। এটি একটি চূড়ান্ত এবং ফলপ্রসূ ক্যারিয়ারের দিকে নিয়ে যাবে। পেশাগত শ্রেষ্ঠত্ব অনুশীলনের মাধ্যমে, একজন তাদের কোম্পানির সাংগঠনিক ক্ষমতায়নেও সাহায্য করতে পারে। সাংগঠনিক ক্ষমতায়ন তখন আসে, যখন একটি সংগঠন তার কর্মীদের ওপর নির্ভর করে। এটি কর্মীদের ক্ষমতা দেয়। এটি উদ্ভাবনী এবং সৃজনশীল হয়ে প্রতিযোগিতামূলক থাকতে সাহায্য করে। যখন একজন কর্মী কোম্পানির বাইরে একই ধরনের কাজ বা চাকরির অভিজ্ঞতা থাকে, তখন তারা ভিন্ন পদ্ধতি প্রস্তাব করতে পারে। এটি ব্যবসাকে প্রতিযোগিতামূলক এবং উদ্ভাবনী রাখতে সাহায্য করে।

সাংগঠনিক নকশা এবং কাঠামো

১৫.১ মূল সাংগঠনিক নকশা প্রক্রিয়া

সংগঠনের মধ্যে বিভ্রান্তি দূর করতে এবং লক্ষ্য সফলভাবে সম্পন্ন করতে একটি নকশা প্রক্রিয়া ব্যবহার করতে হবে। এই প্রক্রিয়া কাজগুলো একত্রিত করে। এটি যোগাযোগ উন্নত করে। এটি বিভাগের মধ্যে কর্মীদের সম্পর্ক আরও ভালো করে। পার্থক্য এবং একীকরণ সাংগঠনিক নকশা প্রক্রিয়ার ভিত্তির জন্য অপরিহার্য। পার্থক্যের অনেকগুলো মাত্রা রয়েছে। এগুলো কাজের ভার কীভাবে নির্ধারণ করতে হবে তা সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করে। পার্থক্যের তিনটি ভিন্ন রূপ রয়েছে: অনুভূমিক, উল্লম্ব এবং স্থানিক অনুভূমিক। বড় সংগঠনগুলো সাধারণত এই পদ্ধতিগুলো ব্যবহার করে। তারা এগুলো দিয়ে বিভাগ এবং বিশেষায়িত চাকরি তৈরি করে।

একীকরণ এমন একটি প্রক্রিয়া, যা সংগঠনের মধ্যে গতিশীল ভারসাম্য রাখতে সাহায্য করে। একীকরণের একটি উল্লম্ব রেখা রয়েছে। এটি একজন ব্যক্তিকে শ্রেণিবিন্যাসের চার্টে উপরে যেতে সক্ষম করে। তারা সমস্যার উত্তর এবং সমাধান খুঁজে পায়। উল্লম্ব সংযোগগুলো ব্যক্তি এবং তাদের কাজের জন্য অর্থ এবং বোঝাপড়া প্রদান করে। ব্যবস্থাপনা তথ্য ব্যবস্থা কর্মী এবং ব্যবস্থাপকের মধ্যে উল্লম্ব সংযোগ ব্যবহার করে। এটি দ্রুত এবং আরও দক্ষ যোগাযোগ প্রদান করে। তথ্য ব্যবস্থা ভুল যোগাযোগের সংখ্যা অবশ্যই কমাতে পারে। এটি সংগঠনকে ব্যক্তি, গোষ্ঠী, বিভাগ এবং বিভাগীয় কাজগুলো সম্পূর্ণ করতে আরও জোরালোভাবে মনোযোগ দিতে দেয়। অনুভূমিক একীকরণ সংগঠনের বিভাগগুলোর মধ্যে সংযোগ প্রদান করে। একীকরণ দল, ভূমিকা এবং অন্যান্য ইন্টিগ্রেটর পদ বাড়ায়। স্থানিক পার্থক্য সংগঠনগুলোকে তাদের দেশের মধ্যে রাজনৈতিক এবং আইনি সুবিধা দেয়। সব মিলিয়ে, অনুভূমিক, উল্লম্ব এবং পার্থক্য সংগঠনের জন্য গুরুত্বপূর্ণ কাঠামো। কারণ এগুলো সংগঠনের প্রয়োজনের প্রস্থ, উচ্চতা এবং গভীরতা দেখায়।

১৫.২ মৌলিক নকশা মাত্রা

একটি সংগঠনের ছয়টি মৌলিক নকশা মাত্রা রয়েছে। এগুলো কাঠামোগত মাত্রার স্তর উচ্চ থেকে নিম্ন পর্যন্ত প্রতিষ্ঠা করার একটি উপায়। এগুলো কাঙ্ক্ষিত কাঠামোর একটি রূপও তৈরি করে। এই ছয়টি মৌলিক নকশার একটি হলো আনুষ্ঠানিকতা। এটি মূলত একজন কর্মীর ভূমিকা, যা লিখিত হয়। যেমন একটি চাকরির বিবরণ। ছয়টি মৌলিক নকশার দ্বিতীয়টি হলো কেন্দ্রীকরণ। কেন্দ্রীকরণ হলো সংগঠন জুড়ে সিদ্ধান্ত গ্রহণের একটি রূপ। তৃতীয়টি হলো বিশেষীকরণ। এর অর্থ, যখন কাজগুলো পৃথক চাকরিতে রূপান্তরিত হয়। এটি চাকরির শিরোনামে কাজের বিবরণ স্পষ্ট করে। চতুর্থটি হলো প্রমিতকরণ। এটি ব্যবহার করা হলে, একটি চাকরি প্রতিদিন একই থাকে। এতে সামান্য পরিবর্তন হয়। পঞ্চমটি হলো জটিলতা। এটি তখন হয়, যখন সংগঠনের মধ্যে একাধিক কার্যকলাপ চলে। তখন শ্রমশক্তি আরও জটিল হয়। সর্বশেষ, ষষ্ঠ নকশাটি হলো কর্তৃত্বের শ্রেণিবিন্যাস। কর্তৃত্বের শ্রেণিবিন্যাস হলো সংগঠন জুড়ে ব্যবস্থাপনার বিভিন্ন স্তর।

১৫.৩ পাঁচটি কাঠামোগত কনফিগারেশন

সাংগঠনিক কাঠামোগুলো মিন্টজবার্গের প্রস্তাবিত পাঁচটি শ্রেণীতে শ্রেণীবদ্ধ করা হয়। মিন্টজবার্গের প্রস্তাবিত পাঁচটি কাঠামোগত কনফিগারেশন হলো: সরল কাঠামো- কেন্দ্রীভূত সংগঠনের রূপ। এটি উচ্চপদস্থদের এবং সরাসরি তত্ত্বাবধানের ওপর জোর দেয়। বেশিরভাগ ছোট ব্যবসা এভাবে চলে। যান্ত্রিক আমলাতন্ত্র- সংগঠনের একটি রূপ। এটি প্রযুক্তিগত কর্মী এবং কাজের প্রক্রিয়ার প্রমিতকরণের ওপর জোর দেয়। পেশাদার আমলাতন্ত্র- বিকেন্দ্রীভূত সংগঠনের রূপ। এটি কার্যকরী কোর এবং দক্ষতার প্রমিতকরণের ওপর জোর দেয়। হাসপাতাল এর একটি উদাহরণ। বিভাগীয় রূপ- মাঝারিভাবে বিকেন্দ্রীভূত সংগঠন। এটি মধ্যম স্তর এবং আউটপুটের প্রমিতকরণের ওপর জোর দেয়। এই কনফিগারেশনটি বিভাগ নিয়ে গঠিত। তাদের নিজস্ব সাংগঠনিক কাঠামো রয়েছে। অ্যাডহক্রেসি- নির্বাচিতভাবে বিকেন্দ্রীভূত সংগঠনের রূপ। এটি কর্মীদের সমর্থন এবং মানুষের মধ্যে পারস্পরিক সমন্বয়ের ওপর জোর দেয়।

১৫.৪ প্রাসঙ্গিক ভেরিয়েবল

সংগঠনের নকশা প্রক্রিয়ায় চারটি প্রাসঙ্গিক ভেরিয়েবল রয়েছে। কর্মীদের সংখ্যা সংগঠনের আকার হিসেবে বিবেচিত হয়। আকার সাংগঠনিক নকশা প্রক্রিয়ার একটি অবিচ্ছেদ্য অংশ। দ্বিতীয় ভেরিয়েবলটি হলো প্রযুক্তি। এটি এমন কিছু, যা সংগঠন তার আউটপুট কম জটিল করতে ব্যবহার করতে পারে। সংগঠনগুলোকে প্রযুক্তি স্থাপনের ব্যাপারে সতর্ক থাকতে হবে। কারণ এটি সাধারণত সংগঠনের জটিলতা এবং কাজের কঠিনতা বাড়ায়। তৃতীয়টি হলো সংগঠনের বাইরের সবকিছু। এটি পরিবেশ হিসেবে বিবেচিত হয়। যেসব পরিস্থিতি সংগঠনের সাথে সরাসরি এবং পরোক্ষভাবে যুক্ত, তাও পরিবেশ হিসেবে বিবেচিত হয়। শেষে রয়েছে কৌশল এবং লক্ষ্য। এগুলো সাংগঠনিক নকশার পরিকল্পনা এবং উদ্দেশ্য। কোনো একটি ভেরিয়েবল অন্যটির চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ বলে মনে হয় না। তবে সংগঠনের নকশায় এগুলো সবগুলোকে একসাথে ব্যবহার করতে হবে।

তথ্যসূত্র

• Bhide, A. & H. H. Stevens, “Why Be Honest if Honesty Doesn’t Pay”? Harvard Business Review (September-October 1990): 121-129.
• Bommer W. H., E.W. Miles, and C.L. Grover. “Does One Good Turn Deserve Another? Coworker Influences on Employee Citizenship.” Journal of Organizational Behavior. 24. (2003): 181-196.
• Burnstein, E. and Y. Schul, "The Informational Basis of Social Judgments: Operations in Forming an Impression of another Person,"Journal of Experimental Social Psychology 18 (1982): 217-234.
• Frank, M.G and P. Ekman, "Appearing Truthful Generalizes Across Different Deception Situations," Journal of Personality and Social Psychology 86 (2004): 486-495.
• Green, Christopher D. “Cognitive Dissonance” journal. York University, Toronto, Ontario. (1959): 203-210.
• Heider, F. The Psychology of Interpersonal Relations (New York: Wiley, 1958).
• Herzberg, F. “Work and the Nature of Man.” Cleveland: World (1966). 19 November 2006.
• House, J.S., K.R. Landis, and D. Umberson, "Social Relationships and Health," Science 241 (1988): 540-545
• Judge, T.A. and R. Ilies, “Relationships of Personality to Performance Motivation: A meta-Analytic Review,” Journal of Applied Psychology 87 797-807
• Loehr, J. and T. Schwartz, “The Making of a Corporate Athlete,” Harvard Business Review 79 (2001): 120-129
• Maslow, A. H. “A Theory of Human Motivation.” Psychological Review 50 (1943): 370-396. 15 November 2006.
• McClelland, D.C. and D. Burnham, “Power is the Great Motivator.” Harvard Business Review 54 (1976): 102. 19 November 2006.
• Michael, J. “Using the Meyers-Briggs Indicator as a Tool for Leadership Development: Apply with Caution,” Journal of Leadership & Organizational Studies 10 (2003): 68-78.
• Morand, D.A. "Language and Power: An Empirical Analysis of Linguistic Strategies Used in Superior-Subordinate Communication," Journal of Organizational Behavior 21 (2000)235-249
• Moss, S.E. and J.I. Sanchez. “Are Your Employees Avoiding You? Managerial Strategies for Closing the Feedback Gap.” Academy of Management Executive 18 (2004): 32-44.
• Mussweiler, T., S. Gabriel, and G. V. Bodenhausen, “Shifting Social Identities as a Strategy for Deflecting Threatening Social Comparisons,” Journal of Personality and Social Psychology 79 (2000): 398-409.
• Nelson, Debra L., James Quick, "Organizational Behavior" 5t ed. Thompson Corporation, Mason, 2006
• Peterson, M.F. et al.,"Role Conflict, Ambiguity, and Overload: A 21 Nation Study," Academy of Management Journal 38 (1995): 429-452
• Quick, J.C. and M. Macik-Fray “Behind the Mask: Coaching through Deep Interpersonal Communication,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 56 (2004): 67-74
• VanEerde, W. and H. Thierry, “Vroom’s Expectancy Model’s and Work-Related Criteria: A Meta Analysis.” Journal of Applied Psychology 81 (1996): 575-586. 21 November 2006.
• F.Lee and L. Z. Tiedens,"Who's Being Served? 'Self-Serving' Attributions in Social Hierarchies," Organizational Behavior and Human Decision Processes 84, No. 2 (March 2001):254-287.
• Natsu, Furuichi. “Empowered Painters.” The Phoenix Online. (March 16, 2000), http://www.sccs.swarthmore.edu/org/phoenix/2000/2000-03-16/indepth/emppainters.html
• F. C. Brodback et al.,"Cultural Variation of Leadership Prototypes across 22 European Countries," Journal of Occupational and Organizational Psychology 73 (2000): 1-29
• Schopler, J et al." When Groups are More Competitive than Individuals: The Domain of Discontinuity Effect" Journal of Personality and Social Psychology. 80 (2001): 632-644.
• Lewicki, R.J. et al.Negotiation, 2nd Edition. (1994).
• B. Morris, "Is Your Family Wrecking Your Career? (And Vice Versa)," Fortune (March 17, 1997): 70-80.
• J.P. Kotter, "The Psychological Contract: Managing the Joining up Process," California Management Review 15 (1973): 91-99
• T. Lee, “Should You Stay Energized by Changing Jobs Frequently?” Career Journal (January 11, 1998), http://www.careerjournal.com/jobhunting/strategies/19980111-reisberg.html.
• J. Ivancevich and J. Donnelly Jr., "Relation of Organization and Structure to Job Satisfaction, Anxiety-Stress, and Performance," Administrative Science Quarterly 20 (1975): 272-280.
• The Academy of Management Journal, Vol. 17, No.4(Dec.,1974), pp. 693-708.
• Administrative Science Quaterly, Vol. 21, No.1. (Mar.,1976), pp.1-19.
• D. Miller and C. Droge, "Psychological and Traditional Determinants of Structure," Administrative Science Quarterly 31 (1986): 540; H. Tosi, Jr., and J. Slocum, Jr., "Contingency Theory: Some Suggested Directions," Journal of Management 10 (1984): 9-26.
• W.A. Hochwater, and “The interactive effects of pro-political behavior and politics perception on job satisfaction and affective commitment,” Journal of applied social psychology 33 (2003): 1360-1378.

বহিঃসংযোগ

```