শিখন তত্ত্ব/প্রাতিষ্ঠানিক শিখন: কার্যকর্তাসমূহ

ভূমিকা

এক বা একাধিক "প্রাতিষ্ঠানিক শিখন কার্যকর্তা"-র মাধ্যমে প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের গতিশীলতা আরও প্রাণবন্ত ও সহজ হতে পারে। ডিয়ারকস ও তাঁর সহযোগীরা (২০০৩) তাঁদের "দ্য হ্যান্ডবুক অব অর্গানাইজেশনাল লার্নিং" গ্রন্থে প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের পাঁচটি কার্যকর্তা বা নিয়ামক চিহ্নিত করেছেন: ব্যক্তি, প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ নেতৃত্ব, পর্ষদ এবং/অথবা পরিচালনা পর্ষদ, শ্রমিক ইউনিয়ন এবং পরামর্শদাতা। উপরে উল্লিখিত প্রত্যেক "প্রাতিষ্ঠানিক শিখন কার্যকর্তা" শিখন প্রক্রিয়ায় নিজস্ব অবদান রাখার পাশাপাশি অনন্য উপায়ে শিখনকে সহজ করতে সক্ষম। নিচে বিভিন্ন শিখন কার্যকর্তার বিবরণ এবং প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের গতিশীলতায় তাদের অনন্য ভূমিকাগুলো তুলে ধরা হলো।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে ব্যক্তি

ভিক্টর জে. ফ্রিডম্যান প্রাতিষ্ঠানিক শিখনকে এমন একটি প্রক্রিয়া হিসেবে সংজ্ঞায়িত করেছেন, "যা কেবল দল বা প্রাতিষ্ঠানিক স্তরেই পরিপূর্ণভাবে বোঝা সম্ভব।" তবে ফ্রিডম্যান এই সত্যটিও স্বীকার করেছেন যে বেশ কয়েকজন "শীর্ষস্থানীয় তাত্ত্বিক... এই বিষয়ে একমত হয়েছেন যে, প্রাতিষ্ঠানিক শিখন মূলত ব্যক্তির মাধ্যমেই শুরু হয় এবং প্রায়শই ব্যক্তির মাধ্যমেই শেষ হয়" (ডিয়ারকস এবং অন্যান্য, ২০০৩, পৃ. ৩৯৮)। সাধারণ যুক্তিতে খুব সহজেই ধরে নেওয়া যায় যে, ব্যক্তিরাই যেকোনো প্রতিষ্ঠানে শিখনের মূল কার্যকর্তা। তবে এই লেখকের মতে, কিছু ব্যক্তি নিজ প্রতিষ্ঠানে অন্যদের তুলনায় বেশি জ্ঞান সরবরাহ করে থাকেন, যা মূলত তাঁদের ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতা থেকে আসে। কিন্তু এই ঘটনাকে কীভাবে ব্যাখ্যা করা যায়? ফ্রিডম্যান মত দেন যে, তাঁর নিজের এবং অন্যদের 'কার্যকর্তা প্রোফাইলিং' গবেষণা থেকে জানা যায়, মানবচরিত্রের "পরস্পরবিরোধী বৈশিষ্ট্যগুলোর [যেমন—সক্রিয় কিন্তু চিন্তাশীল]... জটিলতা এবং গঠনমূলক টান"-ই এর মূল কারণ। এই টানই সম্ভাব্য ঝুঁকি জেনেও ব্যক্তিদের কার্যকর্তার ভূমিকা পালনে উদ্বুদ্ধ করে (পৃ. ৪০৪)। অন্য কথায়, প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তাদের সম্ভবত "দ্বন্দ্ব—সেই যন্ত্রণাদায়ক অবস্থা যেখানে বিষয়গুলো একে অপরের বিরোধিতা করে—থেকে প্যারাডক্স বা কূটাভাসের [বাঁকা হরফ যুক্ত করা হয়েছে] জগতে যাওয়ার" ক্ষমতা বা বৈশিষ্ট্য রয়েছে। "যেখানে [তারা] একই সাথে দুটি পরস্পরবিরোধী ধারণাকে লালন করতে এবং তাদের সমান মর্যাদা দিতে সক্ষম" (জনসন, ১৯৯১, পৃ. ৮৫); আর এর ফলস্বরূপ দ্রুতগতিতে একটি সমন্বয় বা সংশ্লেষণ ঘটে।

এই পরিবর্তনশীল বিশ্বের সাথে মানিয়ে নেওয়ার ক্ষেত্রে শিখন হলো ব্যক্তিগত কার্যকর্তার একটি অপরিহার্য ও ধারাবাহিক কাজ। বিশ্ব যদি নিরন্তর পরিবর্তিত না হতো, তবে কার্যকর্তারা নতুন তথ্যের মুখোমুখি হতেন না এবং নতুন কিছু শিখতেও আগ্রহী হতেন না। অন্যদিকে, পারিপার্শ্বিক অবস্থার ঘন ঘন পরিবর্তনের কারণে বিশ্বের এই বিবর্তনের সাথে খাপ খাইয়ে নিতে কার্যকর্তাদের প্রতিনিয়ত নিজেদের আচরণ পরিবর্তন করতে হয়। এসব নিয়ামকের কারণেই স্বতন্ত্র কার্যকর্তারা সামগ্রিকভাবে যেকোনো প্রতিষ্ঠানের শিখনে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রাখেন।

মায়রা এবং স্কট-মরগ্যান (১৯৯৭)-এর মতে, প্রাতিষ্ঠানিক শিখন হলো "কর্মক্ষমতা উন্নত করার লক্ষ্যে কোনো প্রতিষ্ঠান কর্তৃক জ্ঞানের সৃষ্টি, অভিযোজন বা প্রতিলিপি তৈরি করার প্রক্রিয়া" (পৃ. ২০৩)। লেখকরা আরও যোগ করেন যে, কিছু কোম্পানি প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের গুরুত্ব উপলব্ধি করে এর প্রতি সবার মনোযোগ আকর্ষণের জন্য বিশেষ নির্বাহী পদও তৈরি করেছে। এমন কোম্পানিগুলোর মধ্যে রয়েছে যুক্তরাষ্ট্রের ডাও কেমিক্যাল, সুইডিশ বীমা কোম্পানি স্ক্যানডিয়া এবং কানাডিয়ান ইম্পেরিয়াল ব্যাংক অব কমার্স। মায়রা এবং স্কট-মরগ্যানের (১৯৯৭) মতে, নতুন তৈরি করা এই পদগুলোর নাম দেওয়া হয়েছে 'ডিরেক্টর অব ইন্টেলেকচুয়াল অ্যাসেট ম্যানেজমেন্ট' বা বৌদ্ধিক সম্পদ ব্যবস্থাপনার পরিচালক। এঁরা মূলত "প্রতিষ্ঠানে জ্ঞানের মূল্য পরিমাপ করতে এবং প্রতিষ্ঠানের 'জ্ঞান অর্জন' বা 'শিখন' প্রক্রিয়া উন্নত করার মাধ্যমে সেই মূল্য আরও বাড়ানোর উপায় বের করতে" দায়িত্বপ্রাপ্ত (পৃ. ২০৩)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে নেতা

স্যাডলার (২০০৩) উল্লেখ করেছেন যে, শিখন প্রতিষ্ঠানে একজন নেতার তিনটি স্বতন্ত্র ভূমিকা রয়েছে: নকশাকার, তত্ত্বাবধায়ক এবং শিক্ষক। নকশাকার হিসেবে নেতার কাজ হলো বিভিন্ন সিস্টেম, কৌশল ও নীতি তৈরি করা এবং সেগুলোকে এমনভাবে সমন্বিত করা, যাতে প্রতিষ্ঠানটি আরও কার্যকর ও দক্ষ হয়ে ওঠে। তত্ত্বাবধায়কের ভূমিকাটি মূলত প্রতিষ্ঠানের দীর্ঘমেয়াদী অস্তিত্ব টিকিয়ে রাখার ক্ষেত্রে নেতার দায়িত্বের সাথে সম্পর্কিত। শিক্ষক হিসেবে নেতা অন্যদের সামগ্রিক পরিস্থিতি বা 'বড় চিত্র' বুঝতে সাহায্য করেন। নেতা কর্মীদের বর্তমান পরিস্থিতির বাস্তবতা এবং প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ রূপকল্প সম্পর্কে পরিষ্কার ধারণা দেন। বাস্তবতা ও রূপকল্পের মধ্যকার ব্যবধান ঘুচিয়ে একটি অনুকূল শিখন পরিবেশ তৈরি করাই কার্যকর নেতাদের মূল লক্ষ্য হওয়া উচিত (স্যাডলার, ২০০৩)। কৌটু (২০০২) শিক্ষকের এই ভূমিকাটিকে একজন নিরন্তর শিক্ষার্থীর দৃষ্টিকোণ থেকে ব্যাখ্যা করেছেন। তিনি মনে করেন, নেতারা নিজেরা শিক্ষার্থী না হলে প্রতিষ্ঠানে রূপান্তরমূলক শিখন ঘটা সম্ভব নয়। নেতারা যখন স্ব-নির্দেশিত হয়ে আজীবন শিখনে নিযুক্ত থাকেন, কেবল তখনই তাঁরা কার্যকরভাবে অন্যদের শেখাতে পারেন। নিজেরা শেখার মাধ্যমেই তাঁরা অন্যদের সামনে ভালো দৃষ্টান্ত স্থাপন করতে পারেন এবং সবার শেখার জন্য একটি "নিরাপদ" পরিবেশ তৈরি করতে পারেন। নেতার উচিত সর্বদা একজন 'প্রধান শিক্ষার্থী' হিসেবে নিজেকে উপস্থাপন করা এবং এমন একটি পরিবেশ ও সংস্কৃতি বজায় রাখা, যেখানে নতুন কিছু শেখাকে মূল্যায়ন ও পুরস্কৃত করা হয়।

একুশ শতকে একটি কার্যকর প্রতিষ্ঠানের জন্য প্রয়োজনীয় শিখনকে কোন ধরনের নেতা সহজতর করতে পারেন? আশ্চর্যের বিষয় হলো, এই নেতাকে প্রথাগতভাবে খুব বীরত্বপূর্ণ বা ক্যারিশম্যাটিক হতে হয় না। বাস্তবে স্যাডলার (২০০৩) মনে করেন, যেখানে দলগত শিখন ও অংশগ্রহণের চর্চা করা হয়, সেখানে এই ধরনের ক্যারিশম্যাটিক নেতৃত্বের শৈলী কম কার্যকর হতে পারে। এর মানে এই নয় যে ক্যারিশম্যাটিক নেতারা শিখনের কার্যকর্তা হতে পারেন না। বরং তাঁরা যে ধরনের শিখনকে ত্বরান্বিত করেন, তা 'নকশাকার, তত্ত্বাবধায়ক, শিক্ষক' বা ডিএসটি মডেলের সাথে মানানসই নেতাদের চেয়ে অনেকটাই আলাদা। ক্যারিশম্যাটিক নেতারা সাধারণত নিষ্ক্রিয় শিখনের দিকেই বেশি ঝোঁকেন। অন্যদিকে, ডিএসটি মডেলের সাথে মানানসই নেতারা সক্রিয় শিখনে সহায়তা করেন এবং নিছক একজন শিক্ষকের চেয়ে শিখনের রোল মডেল বা আদর্শ হিসেবেই বেশি কাজ করেন।

শিখন যে প্রতিষ্ঠানের ভেতরের ব্যক্তিদের চূড়ান্ত দায়িত্ব, সে বিষয়ে কোনো সন্দেহ নেই। আর একজন কর্মীর কাছে দৃশ্যমান ও স্পষ্টভাবে শিখনের মূল্যায়ন করার জন্য নেতার চেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কোনো পদ নেই। নেতা যদি শিখনের সহায়ক ও দৃষ্টান্ত হিসেবে নিজের ভূমিকা উপলব্ধি করতে পারেন, তবে তা একটি চমৎকার শিখন পরিবেশ তৈরি করতে পারে। প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে নেতারাই প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিকে রূপ দিতে এবং শিখনকে উৎসাহিত করতে পারেন। গিগেনরেঞ্জার (২০০৬) উদ্দেশ্যমূলকভাবেই এমন একটি সংস্কৃতির রূপরেখা তৈরি করেছিলেন, যা কর্মীদের একে অপরের সাথে কথা বলতে, কাজ করতে এবং নিজেদের প্রকাশ করতে উৎসাহিত করবে। কর্মীদের সমানভাবে, প্রায়শই সামাজিকভাবে এবং সবার সাথে মিথস্ক্রিয়া বা মতবিনিময় করতে উৎসাহিত করা হয়েছিল। প্রতিষ্ঠানের নেতা হিসেবে গিগেনরেঞ্জার তথ্য আদান-প্রদান বাড়ানোর লক্ষ্যে মিথস্ক্রিয়ার এই নীতিগুলোকে সমর্থন করে বেশ কিছু প্রথার প্রচলন করেছিলেন।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে পর্ষদ/পরিচালনা পর্ষদ

প্রতিষ্ঠানের পরিচালন কর্তৃপক্ষ বা পরিচালনা পর্ষদ প্রায়শই তাদের কর্মীদের শেখার সুযোগ করে দেওয়ার ক্ষেত্রে সামনের সারিতে থাকে। কর্মশালা, সেমিনার, প্রশিক্ষণ সেশন এবং অন্যান্য আনুষ্ঠানিক সুযোগগুলো মূলত পরিচালনা পর্ষদের তৈরি করা শিখন পরিকল্পনারই অংশ। ল্যান্ডি এবং কন্টি (২০০৪) জেনারেল মোটরস ইউনিভার্সিটি, জেরক্সের ডকুমেন্ট ইউনিভার্সিটি এবং ম্যাকডোনাল্ডসের হ্যামবার্গার ইউনিভার্সিটির মতো কর্পোরেট বিশ্ববিদ্যালয়গুলোর কথা উল্লেখ করেছেন, যেগুলো কর্মীদের আজীবন শেখার সুযোগ প্রদান করে। এই বিশ্ববিদ্যালয়গুলোর অনেকগুলিই বেশ সুপ্রতিষ্ঠিত এবং তাদের প্রদান করা প্রশিক্ষণ কর্মসূচির পরিধিও বেশ ব্যাপক। উদাহরণস্বরূপ, হ্যামবার্গার ইউনিভার্সিটি জাপান, জার্মানি, ইংল্যান্ড ও অস্ট্রেলিয়ায় কাজ করে এবং ২২টি ভাষায় ইলেকট্রনিক ও কম্পিউটার-ভিত্তিক প্রশিক্ষণ কোর্স অফার করে (ল্যান্ডি ও কন্টি, ২০০৪)।

পর্ষদগুলো প্রতিষ্ঠানগুলোতে অনন্য কার্যকর্তা হিসেবে কাজ করে। প্রাতিষ্ঠানিক শিখনসহ সামগ্রিক তদারকি বা পরিচালনার সাথে যুক্ত থাকায় পর্ষদগুলোকে বিভিন্ন ধরনের ভূমিকা পালন করতে হয়। তবে অনেক ক্ষেত্রেই পর্ষদগুলো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বা প্রাতিষ্ঠানিক শিখনে সক্রিয়ভাবে জড়িত থাকে না।

ডিয়ারকস, আন্টাল, চাইল্ড এবং নোনাকা (২০০৩)-এর গ্রন্থে টাইনিয়ো, লিলজা এবং সান্তালাইনেন মত দিয়েছেন যে, ঐতিহাসিকভাবে অনেক পর্ষদই প্রতিষ্ঠানগুলোতে প্রথাগত ভূমিকা পালন করে এসেছে, যা মূলত নিষ্ক্রিয় ও প্রতিক্রিয়াশীল। তারা সাধারণত কেবল কোনো সমস্যা দেখা দিলেই নিজেদের প্রভাব বিস্তার করত, যা অনেকটা 'দমকলকর্মীর ভূমিকা'র মতো। এ ধরনের পর্ষদ মূলত "কোম্পানির কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ ও নিয়ন্ত্রণ করে এবং কর্পোরেট নবায়নের ক্ষেত্রে সিইও এবং শেয়ারহোল্ডারদের স্বার্থের মধ্যে সমন্বয় সাধন করে" (ওয়ালশ এবং সেওয়ার্ডকে উদ্ধৃত করে, ১৯৯০, পৃ. ৪২৯)।

পর্ষদগুলো ক্রমশ আরও সক্রিয় হয়ে উঠছে এবং "পরিবেশগত অনিশ্চয়তা হ্রাস করে কোম্পানির জন্য গুরুত্বপূর্ণ সম্পদ সুরক্ষিত করার লক্ষ্যে শীর্ষ ব্যবস্থাপনাকে সাহায্য করতে ক্রমবর্ধমান হারে নিয়োজিত হচ্ছে" (পৃ. ৪২৯)। এ ধরনের সম্পৃক্ততা প্রতিষ্ঠানকে প্রভাবিত করতে পারে এমন অন্যান্য নিয়ামকগুলো সম্পর্কে সচেতনতা তৈরি করে প্রাতিষ্ঠানিক শিখনকে আরও উন্নত করবে। তাছাড়া বাজার, সমাজ, নিয়মকানুন ও অর্থনৈতিক অবস্থার পরিবর্তনের প্রতি সাড়া দেওয়ার সক্ষমতা—এই সবকিছুই প্রাতিষ্ঠানিক শিখন দ্বারা প্রভাবিত হয়।

এই সক্রিয় পর্ষদগুলোর দুটি প্রধান উদ্বেগের বিষয় হলো প্রতিষ্ঠানের প্রতি নিজেদের পরিষেবা প্রদান এবং কৌশলগত পরিকল্পনা ও সিদ্ধান্ত গ্রহণ। এগুলো প্রায়শই বেশ ভবিষ্যৎমুখী হয়ে থাকে। পর্ষদগুলো কৌশলগত পরিকল্পনায় নিজেদের নিয়োজিত করলেও, "গবেষণামূলক প্রমাণ থেকে বোঝা যায়, যেসব পর্ষদ বেশি মাত্রায় কৌশলগত সিদ্ধান্ত নেয় তারা প্রাতিষ্ঠানিক শিখনে খুব একটা গভীরভাবে জড়িত থাকে না" (পৃ. ৪৩৩)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে শ্রমিক ইউনিয়ন

জাতীয় অর্থনীতির বিশ্বায়ন (অল্টভেটার এবং মানকফ ১৯৯৭; ফ্রিক ১৯৯৭; গ্রুপ অব লিসবন ১৯৯৫; হাওয়েলস এবং উড ১৯৯৩; ক্যাপস্টেইন ১৯৯৬; মুলদুর এবং পেট্রেল্লা ১৯৯৪) এবং উৎপাদন প্রযুক্তির অগ্রগতি সংগঠিত শ্রমিকদের জন্য নতুন চ্যালেঞ্জ তৈরি করছে। আগে ব্যাপক উৎপাদন কৌশল ব্যবহারকারী প্রতিষ্ঠানগুলোর ক্ষেত্রে ইউনিয়ন কর্মীদের খুব সামান্যই নতুন কিছু শেখার প্রয়োজন হতো। কারণ, দায়িত্বের বিভাজন ও প্রমিত পদ্ধতিগুলো তাদের কাজকে নির্দিষ্ট ও পুনরাবৃত্তিমূলক কাজে বিভক্ত করে ফেলেছিল। ইউনিয়ন কর্মীরা প্রায়শই যেকোনো নতুন শিখন বা প্রশিক্ষণ উদ্যোগকে সন্দেহের চোখে দেখতেন। তাঁদের কাছে এটি আরও দক্ষ ও নির্ভরযোগ্য প্রযুক্তি দিয়ে তাঁদের প্রতিস্থাপন করার একটি চক্রান্ত বলে মনে হতো। ব্যাপক উৎপাদন কার্যক্রমগুলো বিদেশে আউটসোর্সিং করা এবং অসংখ্য কারখানা বন্ধ হয়ে যাওয়ার ফলে টিকে থাকার তাগিদে ইউনিয়নগুলো নিজেদের প্রতিষ্ঠানে শিখন কার্যকর্তার ভূমিকা নিতে বাধ্য হয়েছে। প্রতিষ্ঠানগুলোকে ভালো অবস্থায় রাখতে ইউনিয়নগুলোকে বেশ কয়েকটি ভিন্ন বিষয়ে শিখতে হয়েছে। এগুলোর মধ্যে কেবল প্রযুক্তিগত দক্ষতা ও সামর্থ্য বা নির্দিষ্ট কোনো কাজের শিখনই সীমাবদ্ধ নয়, বরং আরও জটিল ক্ষেত্রও অন্তর্ভুক্ত রয়েছে। যেমন—বিশ্বায়নের প্রভাব; প্রতিযোগিতামূলক বাজারের পটভূমির নিয়ামক ও বৈশিষ্ট্যসমূহ; কাজ সম্পন্ন করার বহুমুখী পদ্ধতি; দলের ধারণা, যোগাযোগ, সংঘাত ব্যবস্থাপনা ও আলোচনার মতো সামাজিক প্রক্রিয়াগুলো; নেতৃত্বের দর্শন এবং আরও অনেক কিছু।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে অর্থনীতি

শ্রমিক ইউনিয়ন এবং প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের ওপর তাদের প্রভাবের মতোই, প্রাতিষ্ঠানিক শিখনে অর্থনীতিরও একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রয়েছে। বোয়ারনার, ম্যাচার এবং টিস (২০০৩) দাবি করেছেন, "কোনো বাজারের সাম্যাবস্থায় পৌঁছানোর প্রক্রিয়াটি মূলত একটি শিখন প্রক্রিয়া" (পৃ. ১০৬)। পরিবর্তনশীল পরিস্থিতি এবং অর্থনৈতিক পরিবেশের অনিশ্চয়তা প্রাতিষ্ঠানিক শিখন ও অভিযোজনের জন্য একটি ধারাবাহিক পরিবেশ তৈরি করে। গোল্ডস্মিথ, মরগান এবং ওগ (২০০৪) প্রাতিষ্ঠানিক শিখনে অর্থনীতির ক্রমবর্ধমান প্রভাবের ধারণাকে সমর্থন করেন। তাঁরা দাবি করেন, "আজ আমরা আরেকটি পরিবর্তন দেখতে পাচ্ছি... ১৯৯০-এর দশকে একটি সমৃদ্ধ অর্থনৈতিক দশকের পর যে মন্দা দেখা দিয়েছিল, তা শেয়ারহোল্ডারদেরকে নির্বাহীদের কাছ থেকে নিজেদের প্রত্যাশাগুলো পুনর্মূল্যায়ন করতে বাধ্য করেছিল... নির্বাহীদের বিচার করার মাপকাঠি পাঁচ থেকে দশ বছরের মেয়াদের পরিবর্তে এখন কয়েক মাসের অর্জনের ভিত্তিতে মূল্যায়ন করা হচ্ছে" (পৃ. ১৩৭)। শেয়ারহোল্ডারদের কাছে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো অর্থনীতি এবং তাদের পক্ষে সর্বোচ্চ সম্ভাবনায় পৌঁছানোর ক্ষেত্রে একটি প্রতিষ্ঠানের সাফল্য। সফল প্রতিষ্ঠান গড়ে তুলতে হলে পরিবর্তনশীল অর্থনৈতিক পরিস্থিতির সাথে তাল মিলিয়ে চলা অপরিহার্য। বোয়ারনার এবং তাঁর সহযোগীরা (২০০৩) মত দিয়েছেন, "খুব কম আধুনিক অর্থনীতিবিদই কোনো কোম্পানির প্রতিযোগিতামূলক কর্মক্ষমতার ক্ষেত্রে শিখন এবং শিখন প্রক্রিয়াগুলোর অপরিসীম গুরুত্ব নিয়ে প্রশ্ন তুলবেন" (পৃ. ১১১)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে পরামর্শদাতা

প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের সবচেয়ে বড় কার্যকর্তা হলো সংস্কৃতির সামাজিকীকরণ। কোনো প্রতিষ্ঠান যদি একটি বর্ধিষ্ণু, মানিয়ে নিতে সক্ষম এবং শিখন প্রতিষ্ঠানের পরিচয় গ্রহণ করে, তবে সেটি তাদের প্রাত্যহিক কাজেরই অংশে পরিণত হয়। এটি একটি শিখন প্রতিষ্ঠানের জন্য সবচেয়ে বড় নিয়ামক, যা সাধারণ লক্ষ্য অর্জনের পথে একটি খাঁটি উদ্দীপক হিসেবে কাজ করে। এটি মূলত ব্যক্তি এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সামঞ্জস্য বিধানের একটি বিষয়। ইংলিশ এবং ইংলিশ (১৯৫৮) বলেছেন, "শিখনের লক্ষণ উদ্দীপক-পরিস্থিতি বা প্রেষণায় পরিবর্তনের কারণে হওয়া প্রতিক্রিয়া বা কর্মক্ষমতার পরিবর্তন নয়; বরং উদ্দীপক-পরিস্থিতি ও প্রেষণা মূলত একই থাকার পরও কর্মক্ষমতার পরিবর্তনই হলো শিখন" (পৃ. ২৮৯)।

তবে রোডসের গবেষণায় দাবি করা হয়েছে যে, প্রতিষ্ঠানগুলো নতুন কিছু শিখতে সক্ষম এবং সদস্যদের আচরণের পরিবর্তনের মাধ্যমেই এটি প্রমাণিত হয়। এই পরিবর্তনগুলো সম্মিলিতভাবে লক্ষ করা যায় এবং এগুলো মূলত পারিপার্শ্বিক পরিবেশের সাথে তাদের অভিযোজন। রোডস আরও উল্লেখ করেন, আর্জিরিস ও শনের গবেষণা অনুযায়ী, ব্যক্তিরা প্রতিষ্ঠানের আচরণের ত্রুটিগুলো চিহ্নিত ও সংশোধন করে "শিখন কার্যকর্তা" হিসেবে কাজ করেন এবং পরিশেষে প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতেই পরিবর্তন নিয়ে আসেন।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণসমূহ

এইচআর ম্যানেজার

প্রায়শই প্রাতিষ্ঠানিক শিখন মূলত স্বতন্ত্র কার্যকর্তাদের প্রত্যক্ষ উদ্যোগের ফসল—এঁরা হলেন সেইসব ব্যক্তি, যারা প্রতিষ্ঠানের ভেতরে নতুন শিখন বা শেখার নতুন উপায়গুলোকে সমর্থন করেন। এর একটি চমৎকার উদাহরণ হতে পারেন এমন একজন এইচআর বা মানবসম্পদ ব্যবস্থাপক, যিনি একটি 'কর্পোরেট বিশ্ববিদ্যালয়'-এর ধারণার মাধ্যমে কর্মীদের প্রশিক্ষিত ও শিক্ষিত করার একটি নতুন ও উন্নত উপায় খুঁজছিলেন। যদিও মাত্র সত্তর জন কর্মী নিয়ে পরিচালিত একটি অলাভজনক সংস্থার জন্য নিজস্ব বিশ্ববিদ্যালয় থাকার ধারণাটি কিছুটা অবাস্তবই মনে হয়েছিল। তা সত্ত্বেও ওই ব্যবস্থাপক বিষয়টি নিয়ে গবেষণা করেন এবং ম্যানেজমেন্ট টিম বা ব্যবস্থাপনা দলের কাছে একটি লিখিত ও মৌখিক প্রস্তাবনা উপস্থাপনের মাধ্যমে তাঁর কাজ শেষ করেন। ধারণাটি সর্বসম্মতিক্রমে গৃহীত হয় এবং তা বোর্ড অব ট্রাস্টিজের কাছে পাঠানো হয়। বোর্ডের সদস্যরাও সর্বসম্মতিক্রমে প্রস্তাবটি গ্রহণের পক্ষে ভোট দেন। এরপর থেকে 'ফ্রেন্ডস অব দ্য লাইব্রেরি' গ্রুপের অনুদানের মাধ্যমে বিশ্ববিদ্যালয়টিকে অর্থায়ন করা হচ্ছে। বর্তমানে এটি আনুষ্ঠানিকভাবে এর প্রতিষ্ঠা ও চলমান সাফল্যের জন্য দায়ী একটি কমিটির সাথে কাজ করে যাচ্ছে।

দ্য ক্যান্টন কর্পস

স্যালভেশন আর্মির 'ক্যান্টন কর্পস' গত দুই বছরে প্রাতিষ্ঠানিক পুনর্গঠনের একটি প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়ে গেছে। স্থিতাবস্থায় সন্তুষ্ট থাকা অনেক কর্মীর জন্যই প্রক্রিয়াটি বেশ কঠিন ছিল। কর্মীদের এই সাংস্কৃতিক পরিবর্তন সম্পর্কে শিক্ষিত করার দায়িত্ব মূলত কর্পস নেতাদের ওপরই বর্তেছিল। প্রক্রিয়াটি কঠিন, চ্যালেঞ্জিং এবং কখনো কখনো প্রায় অসম্ভব মনে হলেও, এর ফলে আরও দক্ষ ও সুসংহত কর্মী বাহিনী, কার্যকর মন্ত্রণালয় এবং কাজের একটি আনন্দদায়ক পরিবেশ তৈরি করা সম্ভব হয়েছে। এ ক্ষেত্রে নতুন শিখন মূলত নেতাদের দ্বারাই প্রভাবিত হয়েছিল এবং তাঁরা পরিবর্তনের কার্যকর্তা হয়ে উঠেছিলেন।

চার্চসমূহ

স্থানীয় চার্চগুলো বিভিন্ন ধরনের প্রশাসনিক কাঠামো ব্যবহার করে। পর্ষদের সম্পৃক্ততা এবং স্থানীয় যাজক ও মণ্ডলীর সাথে মিথস্ক্রিয়ার ক্ষেত্রে তাদের ভূমিকা উল্লেখযোগ্যভাবে ভিন্ন হয়ে থাকে। কিছু ক্ষেত্রে পর্ষদগুলো মণ্ডলীর ভেতরে একটি শক্তিশালী নেতৃত্বের ভূমিকা পালন করে, যেখানে অন্যরা আরও বেশি কার্যকরী ও প্রশাসনিক ভূমিকা পালন করে থাকে। পর্ষদ সদস্যদের নিজেদের ভূমিকা সম্পর্কে এবং সেই ভূমিকার মধ্যে থেকে কীভাবে কাজ ও মিথস্ক্রিয়া করতে হবে, সে বিষয়ে সচেতন হতে হবে। প্রয়োজনীয় তথ্য ও সুস্পষ্ট উদ্দেশ্য ছাড়া পর্ষদের সদস্যদের মধ্যে নিজেদের দায়িত্ব নিয়ে তীব্র বিভ্রান্তি বা হতাশা দেখা দিতে পারে। এই লেখকের স্থানীয় চার্চে আমরা চার্চ পর্ষদের পূর্বনির্ধারিত ভূমিকা ও দায়িত্বগুলো প্রতি বছর পর্যালোচনা করা শুরু করেছি। এটি মূল উদ্দেশ্য সম্পর্কে আমাদের সচেতনতা বাড়িয়েছে এবং একটি দল হিসেবে আমাদের দায়িত্ববোধকে আরও উন্নত করেছে। এই তথ্য এবং প্রতিটি মিটিংয়ের রিপোর্ট, সুপারিশ ও অন্যান্য উপকরণ সম্বলিত একটি 'লিডারশিপ নোটবুক'-এ নির্দিষ্ট বিশদ বিবরণ ও রূপরেখাগুলো অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছে। পর্ষদের সদস্যরা এ ধরনের তথ্যকে বেশ সহায়ক বলে মনে করেন এবং এটি তাঁদের অনেক প্রশ্নের উত্তর দেয়। যখন তাঁরা পর্ষদ হিসেবে নিজেদের ভূমিকা শিখতে ও চিহ্নিত করতে পারেন, তখনই প্রাতিষ্ঠানিক শিখন সম্পন্ন ও উন্নত হয়। এটি তাঁদের কর্মক্ষমতা ও অবদান উভয়ই বৃদ্ধি করে।

শিখনের কার্যকর্তা হিসেবে নেতার একটি চমৎকার উদাহরণ জিএম-এ পাওয়া যেতে পারে, যেখানে আমরা শিক্ষক হিসেবে নেতার একটি পদ্ধতি গ্রহণ করেছি। প্রতিষ্ঠানের পদাধিকারী নেতাকে প্রায়শই সমগ্র প্রতিষ্ঠানজুড়ে ধাপে ধাপে বিস্তৃত হওয়া বা ক্যাসকেডিং প্রক্রিয়ায় শেখাতে হয়। কর্মীদের কাছ থেকে পাওয়া প্রতিক্রিয়া প্রমাণ করে যে, বেশিরভাগ কর্মীই তাঁদের তাৎক্ষণিক তত্ত্বাবধায়ক বা নেতা কর্তৃক অনুমোদিত অথবা সরাসরি শেখানো বিষয়গুলোকে মূল্যায়ন করেন। এর ফলস্বরূপ সমস্ত নতুন উদ্যোগ, পরিবর্তন প্রক্রিয়া বা অন্যান্য প্রক্রিয়ার সাথে এমন কিছু প্রশিক্ষণ যুক্ত থাকে, যা সরাসরি নেতার দ্বারাই পরিচালিত এবং শেখানো হয়। প্রযুক্তিগত দক্ষতা প্রশিক্ষণের চেয়ে সাংস্কৃতিক বা নেতৃত্ব প্রশিক্ষণের ক্ষেত্রে এটি বিশেষভাবে সত্য। সাংস্কৃতিক বা নেতৃত্ব প্রশিক্ষণ সাধারণত সিইও-এর মাধ্যমেই শুরু হয় এবং একটি নির্দিষ্ট প্রক্রিয়ার মাধ্যমে কোম্পানির সব স্তরে ছড়িয়ে দেওয়া হয়, যাকে আমরা "লিডারস টিচ" (নেতারা শেখান) বলে থাকি। স্বাভাবিকভাবেই, যেহেতু এই পদ্ধতিটি কোম্পানিতে শীর্ষ পর্যায় থেকে নিচ পর্যন্ত গ্রহণ করা হয়, তাই একে "লিডারস লার্ন" (নেতারা শেখেন)-ও বলা যেতে পারে।

← প্রাতিষ্ঠানিক শিখন: প্রভাব বিস্তারকারী নিয়ামকসমূহ · প্রাতিষ্ঠানিক শিখন: প্রক্রিয়াসমূহ →