তত্ত্ব শিখন/মুদ্রণ সংস্করণ

এই নথিটি অনুলিপি, বিতরণ এবং/অথবা পরিবর্তন করার অনুমতি GNU Free Documentation License, Version 1.2 বা ফ্রি সফটওয়্যার ফাউন্ডেশন দ্বারা প্রকাশিত পরবর্তী যেকোনো সংস্করণের অধীনে প্রদান করা হয়েছে; যেখানে কোনো অপরিবর্তনীয় অধ্যায়, সামনের কভারে কোনো লেখা, এবং পেছনের কভারে কোনো লেখা নেই। “GNU Free Documentation License” শিরোনামের অনুচ্ছেদে লাইসেন্সের একটি অনুলিপি অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছে।

বিষয়বস্তু

আপনি যদি এই ফাইলটি আপনার কম্পিউটারে সংরক্ষণ করে থাকেন, তাহলে নির্দিষ্ট অংশে যেতে কনটেন্টের যেকোনো লিঙ্কে ক্লিক করুন।

#তত্ত্বসমূহ

#ব্যবহারবাদী

• #নির্মাণবাদী
• #উত্তর-আধুনিক
• #প্রাপ্তবয়স্কদের শিক্ষা

#প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা

#বিভিন্ন শাখার অবদান

• #উদ্দীপনা
• #প্রভাবক উপাদান
• #উপাদানসমূহ
• #প্রক্রিয়া
• #আন্তঃপ্রতিষ্ঠানিক
• #চর্চা

#জ্ঞান ব্যবস্থাপনা

#চ্যালেঞ্জসমূহ

• #প্রক্রিয়া
• #নেতৃত্ব
• #পরিবর্তন

#তথ্যসূত্র

• #GNU ফ্রি ডকুমেন্টেশন লাইসেন্স

ব্যবহারবাদী

তত্ত্ব শিখন/ব্যবহারবাদী তত্ত্বসমূহ

নির্মাণবাদী

তত্ত্ব শিখন/নির্মাণবাদী তত্ত্বসমূহ

উত্তর-আধুনিক

তত্ত্ব শিখন/উত্তর-আধুনিক তত্ত্বসমূহ

প্রাপ্তবয়স্কদের শিক্ষা

তত্ত্ব শিখন/প্রাপ্তবয়স্কদের শিক্ষা তত্ত্বসমূহ

চ্যালেঞ্জসমূহ

যদিও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা দীর্ঘদিন ধরে বিভিন্ন শাস্ত্রের পণ্ডিতদের দ্বারা অধ্যয়ন করা হয়েছে, ভবিষ্যতের জন্য এখনও অনেক গুরুত্বপূর্ণ চ্যালেঞ্জ রয়ে গেছে। এই চ্যালেঞ্জগুলো তাত্ত্বিক ও ধারণাগত স্তরে যেমন রয়েছে, তেমনি বাস্তব প্রয়োগেও রয়েছে। পরিবর্তন হবে সর্বব্যাপী — যা প্রতিষ্ঠানগুলোকে ধাপে ধাপে অথবা অবিচ্ছিন্ন উন্নয়ন এবং মৌলিক বা “খেলায় পরিবর্তন আনা” ধরনের অগ্রগতির দিকে পরিচালিত করবে। প্রশ্ন হচ্ছে: জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি অধ্যয়নের ক্ষেত্র এবং প্রাসঙ্গিক প্রয়োগ হিসেবে কী ধরনের অবদান রাখবে (ডিএরকেস, বার্থিং আন্তাল, চাইল্ড, & নোনাকা, ২০০৩)?

রেইনহার্ট, বোর্নিম্যান, পাওলোস্কি এবং স্নাইডার (২০০৩) এর মতে, "জ্ঞান আজকের অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ সম্পদ... ম্যানেজমেন্টের অবশ্যই উচিত জ্ঞান চিহ্নিত করা, সৃষ্টি করা, প্রয়োগ করা এবং উন্নয়ন করা" (পৃষ্ঠা ৭৯৪)। জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ধারণা এবং এটি কতটা দ্রুত কোম্পানির দৃশ্যমান সম্পদের তুলনায় মূল্যবান হয়ে উঠছে, তা অনেক প্রতিষ্ঠানের জন্য উদ্বেগের বিষয় হয়ে দাঁড়িয়েছে। “হিউম্যান ক্যাপিটাল একটি প্রতিষ্ঠানের মোট কর্মশক্তি ও তাদের ব্যবসা সম্পর্কিত জ্ঞানের সমষ্টি হিসেবে বিবেচিত হয়... এটি প্রতিষ্ঠানের দৃশ্যমান ও অদৃশ্য সম্পদ পরিচালনার জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ” (রেইনহার্ড্ট, ইত্যাদি, ২০০৩, পৃ. ৭৯৬)।

তাত্ত্বিক চ্যালেঞ্জ

জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য একটি সাধারণ সংজ্ঞার অভাব একটি বড় তাত্ত্বিক চ্যালেঞ্জ। পণ্ডিতরা একে বিভিন্নভাবে সংজ্ঞায়িত করেন। নেতৃত্বের ক্ষেত্রের মতোই, জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে কী সংজ্ঞায়িত করে তা নিয়ে আরও গবেষণা ও সংলাপের প্রয়োজন আছে। একটি অভিন্ন বোঝাপড়ার মাধ্যমেই এই ক্ষেত্রটি টেকসই হবে, নচেৎ এটি কেবল একটি জনপ্রিয় ম্যানেজমেন্ট ফ্যাডে পরিণত হবে।

পরিচালনযোগ্যতা

ডিয়ের্কস, আন্টাল, চাইল্ড এবং নোনাকা (২০০৩) বলেন, “যদি প্রতিযোগিতায় টিকে থাকার জন্য জ্ঞান একটি অপরিহার্য সম্পদ হয়, তাহলে ম্যানেজমেন্টের অবশ্যই উচিত জ্ঞান চিহ্নিত করা, উৎপাদন করা, প্রয়োগ করা ও বিকাশ করা। এইজন্য, ম্যানেজারদের জ্ঞান সম্পর্কে এবং এটি কীভাবে ব্যবস্থাপনা করা যায়, তা জানা দরকার – যদি তা আদৌ সম্ভব হয়” (পৃষ্ঠা ৭৯৪)। আজকের তথ্যপূর্ণ জগতে অনেক সময় সংগঠনের মধ্যে তথ্য ছড়িয়ে দেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়াগুলোর অভাব দেখা যায়। বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই, জ্ঞান কেবল তখনই কার্যকর, যখন তা প্রাসঙ্গিক প্রেক্ষাপটে প্রয়োগযোগ্য হয়। যখন এটি কার্যকর বলে বিবেচিত হয়, তখন তার পরিচালনযোগ্যতা নির্ধারণ করতে হয়— অর্থাৎ, কীভাবে তা বিতরণ করা হবে, কারা পাবে, কী প্রভাব ফেলবে, এমনকি তা বাজারের ওপরও।

প্রযুক্তি

জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রাথমিক চ্যালেঞ্জ হলো তথ্য প্রক্রিয়াকরণ প্রযুক্তিকে মানুষ ও তাদের দক্ষতার সঙ্গে সমন্বয় করা, যাতে একটি প্রতিষ্ঠান জ্ঞানের ওপর নির্ভর করে টিকে থাকতে ও বিকশিত হতে পারে। এটি শুধুমাত্র প্রতিষ্ঠানের সব তথ্য জানার বিষয় নয়, বরং এটি মানুষের ও তথ্যের মধ্যে এমন এক সমন্বয় তৈরির ব্যাপার, যাতে সমষ্টি উপাদানের যোগফলের চেয়েও বেশি কিছু হয়। বেলিঙ্গার (২০০৪) বলেন, “জ্ঞান ব্যবস্থাপনার মূল্য নির্ভর করে এটির কার্যকারিতার ওপর, যার মাধ্যমে সংগঠনের সদস্যরা বর্তমান পরিস্থিতি মোকাবিলা করতে এবং ভবিষ্যৎ কল্পনা ও সৃষ্টি করতে সক্ষম হন” (পৃষ্ঠা ১)।

তবে প্রযুক্তি কেবল তথ্য সংরক্ষণ, বিন্যাস ও যোগাযোগ করতে পারে – জ্ঞান বাস্তবে থাকে মানুষের সম্পর্ক ও অভিজ্ঞতার মধ্যে। তাই আসল চ্যালেঞ্জ হলো এমন একটি সংস্কৃতি গড়ে তোলা যা মুখোমুখি সম্পর্ক, প্রতিফলন এবং ভাগাভাগিকে মূল্য দেয়। যত বেশি সংখ্যক ব্যক্তি জ্ঞানভিত্তিক অভিজ্ঞতায় যুক্ত হবেন, ততই প্রতিষ্ঠান গভীরভাবে শেখার ও টিকে থাকার ক্ষমতা অর্জন করবে।

ব্যক্তি

ব্যক্তি বনাম দলভিত্তিক জ্ঞান ভাগাভাগির চ্যালেঞ্জটির সৃষ্টি হয় সাংস্কৃতিক প্রেক্ষাপটে। ট্রম্পেনারস এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার বলেছেন, “আমাদের শিক্ষা ব্যবস্থা ব্যক্তিগতভাবে জ্ঞান সঞ্চয়ের ওপর ভিত্তি করে গঠিত” (গোল্ডস্মিথ, মরগান, এবং ওগ, ২০০৪,পৃ. ১৪)। এটি এমন একটি সামাজিক গঠনকে বাধা দেয়, যা বিশ্বাস করে এবং ব্যক্তিগত লাভ ছাড়াই জ্ঞান ভাগাভাগিকে সমর্থন করে। কর্পোরেট আমেরিকায় এটি একটি বড় চ্যালেঞ্জ হয়ে দাঁড়ায় কারণ এর ফলে দলগত কার্যকারিতা ও বুদ্ধিবৃত্তিক সম্পদ ভাগাভাগি বাধাগ্রস্ত হয়।

গ্রান্ট (১৯৯৬)বলেন, জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রধান চ্যালেঞ্জ হলো জ্ঞান আহরণ ও একীভূতকরণের প্রক্রিয়া। সফল হতে হলে, একটি প্রতিষ্ঠানের উচিত প্রথমে এর সদস্যদের মানসিকতা পরিবর্তনে মনোনিবেশ করা। পূর্বে অর্থনৈতিক দৃষ্টিকোণই মুখ্য ছিল, তবে বর্তমানে মানবিক ও বুদ্ধিবৃত্তিক মূল্য পরিমাপ করাই চ্যালেঞ্জ হয়ে দাঁড়িয়েছে। এখানে হিউম্যান ল্যাঙ্গুয়েজ টেকনোলজির সাহায্য নেওয়া যেতে পারে – যেমন তথ্য পুনরুদ্ধার, নির্যাস, সারসংক্ষেপ এবং উপস্থাপনা।

সংস্কৃতি

জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে অবশ্যই মানব সংগঠনের সঙ্গে বাস্তব প্রয়োগে যুক্ত হতে হবে। প্রযুক্তি ও ডেটাবেস কেবল সরঞ্জাম; জ্ঞান ও শিক্ষা আসে মানুষের সম্পর্ক ও অভিজ্ঞতা থেকে। তাই আসল চ্যালেঞ্জ হচ্ছে এমন একটি সংস্কৃতি তৈরি করা যা শেখা, ভাগাভাগি, পরিবর্তন ও উন্নয়নের ওপর ভিত্তি করে – সম্মিলিত জ্ঞানের মাধ্যমে।

Kluge ইত্যাদি (2001) দেখিয়েছেন যে অনেক প্রতিষ্ঠান জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রয়োগে ব্যর্থ হয়েছে কারণ তারা পারস্পরিক বিশ্বাস, খোলামেলা মনোভাব ও সহযোগিতার জন্য প্রয়োজনীয় সাংস্কৃতিক প্রেক্ষাপট তৈরি করতে পারেনি।

নমনীয়তা ও পরিবর্তন

হুইটলি (২০০৪) বলেন, “তথ্যের প্রাপ্যতা সবকিছু বদলে দিচ্ছে এবং এটি ইতিহাসের সবচেয়ে বড় গণক্ষমতায়নের সৃষ্টি করছে” (পৃ. ৫৩)। যে প্রতিষ্ঠানগুলো স্মার্ট, দ্রুত, অভিযোজ্য ও প্রতিক্রিয়াশীল হতে পারে, তারাই ভবিষ্যতে টিকে থাকবে। তবে প্রতিষ্ঠান মানে কেবল যন্ত্র নয় – এটি মানুষের সমষ্টি যারা শিখতে, ভাবতে ও অভিজ্ঞতা নিতে সময় চায়। আর জ্ঞান পরিমাপযোগ্য নয়, এটি মানুষের সম্পর্ক ও অভিজ্ঞতার ফলাফল। সুতরাং, জ্ঞান ব্যবস্থাপনার সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ হচ্ছে মানুষের এই দিকটি গ্রহণ ও বিকাশ করা।

ভাগ করা নেতৃত্ব

জ্ঞান কর্মীদের “ভয়েস” বা অংশগ্রহণ নিশ্চিত করাও বড় একটি চ্যালেঞ্জ। গোল্ডস্মিথ (২০০৪) বলেন, “জ্ঞান কর্মীরা প্রায়ই তাদের ম্যানেজারদের তুলনায় তাদের কাজ সম্পর্কে বেশি জানেন... তবে তাদের ওপরের ব্যবস্থাপনায় প্রভাব বিস্তার করার যথাযথ প্রশিক্ষণ থাকে না” (পৃ. ১৯)। চ্যালেঞ্জ হলো কেবল ফলাফল বা প্রচেষ্টার ওপর নয়, বরং একটি সম্মিলিত উদ্দেশ্যর দিকে মনোনিবেশ করা।

চ্যালেফ (২০০৩) বলেন, “নেতা ও অনুসারী উভয়েরই আনুগত্য থাকা উচিত উদ্দেশ্যের প্রতি – এবং তারা একে অপরকে সৎ ও উদ্দেশ্যনিষ্ঠ রাখতে সহায়তা করে” (পৃ. ১৭)। তাই জ্ঞান কর্মীদের কণ্ঠস্বর দিতে হবে – উপর থেকে নিচে নির্দেশ আসার আগেই।

ভিত্তি প্রস্তর

গারভিন (১৯৯৩) জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য পাঁচটি ভিত্তি প্রস্তরের কথা বলেছেন:

1. পদ্ধতিগত সমস্যা সমাধান।
2. নতুন পদ্ধতির ওপর পরীক্ষা-নিরীক্ষা।
3. নিজের অভিজ্ঞতা ও ইতিহাস থেকে শেখা।
4. অন্যদের অভিজ্ঞতা ও সেরা অনুশীলন থেকে শেখা।
5. সংগঠন জুড়ে জ্ঞান দ্রুত ও কার্যকরভাবে স্থানান্তর।

এই উপাদানগুলোকে সমন্বয় ও ভারসাম্যে পরিচালনা করতে হবে। Garvin প্রথম প্রস্তরের জন্য তিনটি পরামর্শ দেন: (১) বৈজ্ঞানিক পদ্ধতির ওপর নির্ভর করা, (২) তথ্যভিত্তিক সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং (৩) সহজ পরিসংখ্যান টুলস ব্যবহার করা।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা চ্যালেঞ্জ অতিক্রম

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি প্রতিষ্ঠানের উন্নয়ন ফলাফল অর্জনে সহায়তা করতে পারে। মূলত এটি কাঁচা তথ্যকে বোঝার উপযোগী তথ্য ও অভিজ্ঞতাভিত্তিক পুনঃব্যবহারযোগ্য রূপে রূপান্তর করার প্রক্রিয়া। এটি সংগঠনের লক্ষ্য অনুযায়ী ধারণা, সমস্যা, প্রকল্প ও বাস্তবায়নকে সহজতর করে।

গোল্ডস্মিথ, মরগান, এবং ওগ, (২০০৪) বলেন, “জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি ভুল ধারণা – এটি না ‘জ্ঞান’ না ‘ব্যবস্থাপনা’” (পৃ. ৩৯)। বরং মূল বিষয় হওয়া উচিত “বুদ্ধিবৃত্তিক পুঁজি”। এটি প্রয়োগযোগ্য দক্ষতা ও অভিজ্ঞতার ভিত্তিতে গঠিত। সেরা নিয়োগ অনুশীলনগুলো বই বা কম্পিউটার ফাইল থেকে শেখা যায় না – বরং অভিজ্ঞ ব্যক্তিদের কাছ থেকে শিখে তা শেয়ার করাই বাস্তব বুদ্ধিবৃত্তিক পুঁজি।

ক্ষেত্রসমীক্ষা ও বাস্তব উদাহরণ

জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ হলো অভ্যন্তরীণ ইচ্ছা ও প্রেরণা। যদি কর্মীদের মধ্যে তথ্য ভাগাভাগির প্রেরণা না থাকে, তবে প্রক্রিয়া ব্যর্থ হয়। “জ্ঞান মানে শক্তি” – এই ধারণা অনেক সময় ব্যক্তিগত গুরুত্ব বাড়াতে ব্যবহৃত হয় এবং প্রতিষ্ঠানবিরোধী হয়ে দাঁড়ায়।

একটি প্রতিষ্ঠান যেমন ‘Center for Life Calling and Leadership’ এ দেখা গেছে, গবেষণা ও পাঠ্যক্রম উন্নয়নের মাধ্যমে জ্ঞান আহরণ হচ্ছে, তবে তা পুরো প্রতিষ্ঠানে ছড়িয়ে দেওয়ার অভাব রয়েছে। বর্তমানে, এ জ্ঞানকে শিক্ষার্থী জীবনে অন্তর্ভুক্ত করতে প্রোগ্রামিং তৈরি করা হচ্ছে।

চিকিৎসা প্রতিরক্ষামূলক-এ, ভার্চুয়াল টিমের কারণে জ্ঞান ভাগাভাগির বড় চ্যালেঞ্জ দেখা দেয়। প্রযুক্তির ব্যবহার যেমন শেয়ার্ড ড্রাইভ, টেলিফোনি, ও ওয়েব-বেইজড প্ল্যাটফর্মের মাধ্যমে এই সমস্যার সমাধান করা হয়েছে।

প্রক্রিয়া

রুমি্‌জেন (২০০২) অনুযায়ী, "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি সিস্টেম্যাটিক প্রকিয়া যার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠানের সফলতার জন্য প্রয়োজনীয় জ্ঞান তৈরি, ধারণ, শেয়ার এবং কাজে লাগানো হয়।" এই কারণে, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নেতৃত্বকে প্রক্রিয়া প্রতিষ্ঠা করার কাজ দেয়, যাকে কার্যক্রম বা উদ্যোগ হিসেবেও সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে, যা সংস্থাগুলিকে পরিবর্তিত পরিবেশের সাথে মানিয়ে নিতে সাহায্য করে (ন্যাশনাল ইলেকট্রনিক লাইব্রেরি ফর হেলথ, ২০০৫)। সফল জ্ঞান ব্যবস্থাপনা এমন প্রক্রিয়া-এ নির্ভরশীল যা ব্যক্তিগত এবং সাংগঠনিক সক্ষমতা, প্রেরণা এবং শেখার, জ্ঞান অর্জন এবং এমনভাবে পারফর্ম করার সুযোগ বৃদ্ধি করে যা ইতিবাচক ব্যবসায়িক ফলাফল প্রদান করে। এই তিনটি বৈশিষ্ট্যের উপর মনোযোগ কেন্দ্রিত সাংগঠনিক প্রক্রিয়া কার্যকর "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা" এর দিকে পরিচালিত করবে (আর্গোটে, ম্যাকএভিলি, এবং রেগানস, ২০০৩)। পুরস্কার এবং অন্যান্য প্রেরণামূলক প্রণোদনাগুলি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার মূল চাবিকাঠি। আর্গোটে, ইত্যাদি (২০০৩) উল্লেখ করেছেন যে, একটি সংস্থার সদস্যরা যদি জ্ঞান শেয়ারিংয়ের জন্য পুরস্কৃত না হয় তবে তারা সংস্থার মধ্যে ধারণা এবং মতামত শেয়ার করতে আগ্রহী হবে না। তারা সামাজিক পুরস্কারের প্রভাবকে অর্থনৈতিক পুরস্কারের সমান গুরুত্বের বলে অভিহিত করেছেন। একটি শক্তিশালী সামাজিক সংস্কৃতি সংস্থার মধ্যে জ্ঞানের স্থানান্তরকে উৎসাহিত করতে পারে। এই শক্তিশালী সংস্কৃতির মধ্যে একটি সামাজিক সংহতির ইচ্ছা এবং পারস্পরিক সহযোগিতার প্রকৃত আত্মার উন্নয়ন ঘটে। আর্গোটে, ইত্যাদি এমন একটি কম অ্যালট্রুইস্টিক এবং আরও বেশি স্বার্থপর উত্সাহের দিকে ইঙ্গিত করেন যা একটি শক্তিশালী সামাজিক সংস্কৃতির মধ্যে সংস্থায় জ্ঞান শেয়ারিংয়ের জন্য প্রয়োজন। প্রায়ই কর্মচারী তার নিজের সামাজিক অবস্থান রক্ষা করতে জ্ঞান স্থানান্তর করতে প্রস্তুত থাকে। অবহেলিত আচরণ বা মনোভাব প্রদর্শন করলে একজন ব্যক্তির খ্যাতি ক্ষতিগ্রস্ত হবে এবং তাই এই সামাজিক এবং পেশাদারী ঝুঁকি মেটাতে জ্ঞান শেয়ারিং বৃদ্ধি পায়।

বিশ্বব্যাপী এবং প্রযুক্তিগত পরিবেশে, একটি চ্যালেঞ্জ হল এমন একটি সাংগঠনিক মনোভাব থেকে সরে আসা যা বলে যে জ্ঞান কেবল শীর্ষস্তরের কিছু ব্যক্তির জন্য এবং বুঝতে যে, একসময় যেটি কয়েকজনের কাছে ছিল তা এখন সবার জন্য উপলব্ধ। গোল্ডস্মিথ, মর্গান এবং ওগ (২০০৪) যুক্তি করেন, "পুরানো দিনগুলোর 'অব্যাহত উন্নতি' মনে হয় একেবারে অতীতের পিকনিকের মতো। এই বিশৃঙ্খল এবং জটিল একবিংশ শতাব্দীতে, বিবর্তনের গতি এখন ওয়ার্প স্পিডে প্রবেশ করেছে, এবং যারা শিখতে, মানিয়ে নিতে এবং এক মুহূর্ত থেকে পরবর্তী মুহূর্তে পরিবর্তন না করতে পারে তারা সহজেই টিকে থাকতে পারবে না" (পৃষ্ঠা ৫৪)। এমনকি মেগা-সংগঠনগুলিতেও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া নতুন করে ভাবার প্রয়োজনীয়তা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) আরও যুক্তি করেন, "আমরা এমন কিছু-জ্ঞান-ব্যবস্থাপনা করার চেষ্টা করছি যা স্বাভাবিকভাবেই অদৃশ্য, পরিমাপের অযোগ্য এবং সম্পর্কের মধ্যে ধারণ করা হয়, পরিসংখ্যানের মধ্যে নয়" (পৃষ্ঠা ৫৬)। একাধিক দিকনির্দেশনার দৃষ্টিকোণ থেকে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বোঝার সময় এসেছে। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি বলেন, "আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কাজ হল যে বিষয়গুলির প্রতি গভীর মনোযোগ দেওয়া যা আমরা সর্বদা উপেক্ষা করতে চাই: ইতালিক টেক্সটমানবীয় দৃষ্টিভঙ্গি" (পৃষ্ঠা ৫৭)।

নোনাকা (১৯৯৮) অনুযায়ী, "জ্ঞান সৃষ্টিকে একটি প্রক্রিয়া হিসেবে বোঝা, যেখানে সুস্পষ্ট করা হয় গোপনীয় জ্ঞান—এটি রূপক, উপমা এবং মডেলগুলির বিষয়—সরাসরি প্রভাব ফেলে কিভাবে একটি কোম্পানি তার সংগঠন ডিজাইন করে এবং এর মধ্যে ব্যবস্থাপনা ভূমিকা ও দায়িত্ব সংজ্ঞায়িত করে" (পৃষ্ঠা ৩৬)। ননাকা বলেন যে, এটি জাপানি কোম্পানিগুলিতে পুনরাবৃত্তির মাধ্যমে অর্জিত হয়, "কোম্পানির তথ্য, ব্যবসায়িক কার্যক্রম এবং ব্যবস্থাপনা দায়িত্বের সচেতনভাবে আচ্ছাদিত হওয়া" (পৃষ্ঠা ৩৬)। একটি প্রক্রিয়া হিসেবে, পুনরাবৃত্তি এমন একটি মাধ্যম হতে পারে যা একটি সংস্থার মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা সহায়ক হয়। যদিও অনেক পশ্চিমা ব্যবস্থাপক পুনরাবৃত্তি সম্পর্কে মনে করেন এটি "অপ্রয়োজনীয় অনুলিপি এবং অপচয়" (পৃষ্ঠা ৩৬), এটি কর্মচারী প্রত্যাশায় সহায়ক হতে পারে, অপ্রয়োজনীয় ধারণা এবং বিভ্রান্তি দূর করতে।

ব্যক্তিদের জন্য জ্ঞান তৈরি, ধারণ এবং স্থানান্তরের সুযোগ তৈরি করা কর্মচারী উন্নয়ন প্রক্রিয়াগুলির মাধ্যমে পরিচালিত হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, ব্যক্তিদের এমন পরিস্থিতিতে স্থাপন করা যেখানে তারা নতুন অভিজ্ঞতা অর্জন করতে পারে, বা পূর্ববর্তী অভিজ্ঞতা থেকে শেখার শেয়ার করতে পারে তা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা সক্ষম করবে। অনেক কোম্পানির এমন প্রক্রিয়া রয়েছে যা ইচ্ছাকৃতভাবে কর্মচারীদের সংস্থার মধ্যে (ইউনিট, অঞ্চল, কার্যক্রম ইত্যাদি) স্থানান্তরিত করে, জ্ঞান স্থানান্তরের পাশাপাশি ব্যক্তিদের মধ্যে শেখার ক্ষমতা এবং চপলতা তৈরি করার উদ্দেশ্যে।

ক্ষমতা, যদিও জৈবিক, কার্যকর প্রশিক্ষণ প্রক্রিয়া এবং অভিজ্ঞতার মাধ্যমে বাড়ানো যায়। উদাহরণস্বরূপ, তুলনামূলক যুক্তি প্রশিক্ষণ একজন ব্যক্তির জ্ঞান স্থানান্তরের ক্ষমতা বৃদ্ধি করবে, কাজের মধ্যে, নির্ধারণ বা রিপোর্টিং ইউনিটের মধ্যে, এর ফলে জ্ঞান আরও সংস্থার মধ্যে ছড়িয়ে পড়বে।

স্বীকৃতি এবং পুরস্কার প্রক্রিয়া এবং সিস্টেমও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়াকে প্রভাবিত করতে পারে। একটি সংস্থার সদস্যরা, যারা জ্ঞান স্থানান্তরের জন্য স্বীকৃত এবং পুরস্কৃত হয় তারা আরও বেশি প্রবণতা দেখায় এমন জ্ঞান শেয়ার করতে, বিশেষ করে যদি এটি পারফরম্যান্স ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার সাথে একত্রিত করা হয় এবং তাদের অবস্থান বা খ্যাতিকে ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে।

হুইটলির (১৯৯৯) "একটি সিস্টেম হিসেবে প্রক্রিয়াগুলির সেট যা অস্থায়ী কাঠামোর মধ্যে দৃশ্যমান হয়" (পৃষ্ঠা ২৩) রেফারেন্স অনুযায়ী, আমরা অনুমান করতে পারি যে সাংগঠনিক শেখা - একটি সিস্টেম প্রক্রিয়া হিসেবে, এটি আচরণগত প্যাটার্ন, রিদম এবং সম্পর্কের দৃশ্যমান অস্থায়ী কাঠামোর মাধ্যমে প্রকাশিত হয় বা জানা যায়। অন্য কথায়, সংস্থা একটি "জীবন্ত সিস্টেম" – এটি "মৌলিকভাবে অনুরূপ পরিস্থিতি" এর মাধ্যমে বিশেষভাবে গঠন হয় যা অন্যান্য সংস্থাগুলি সম্মুখীন করে: "...স্ব-...শেয়ার করা মানে...[এবং] সম্পর্কের নেটওয়ার্ক...[ফলস্বরূপ] তথ্য [যা] লক্ষ্য করা হয়, ব্যাখ্যা করা হয়, [এবং] রূপান্তরিত হয়" (হুইটলি ও কেলনার-রজার্স, ১৯৯৯, পৃষ্ঠা ৮১) জ্ঞান এ। ফলে, হুইটলি (২০০৪) অনুযায়ী, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা দক্ষতার সাথে প্রক্রিয়া করা যায় না “সৃজনশীল কাজ যা অর্থপূর্ণ, নেতারা যারা বিশ্বাসযোগ্য, এবং সংস্থাগুলি যারা সকলের অবদান এবং সমর্থনকে উৎসাহিত করে কর্মচারীদের একত্রে চিন্তা এবং প্রতিফলিত করার জন্য সময় দেয়” (গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৬৩)।

আজকের বিশাল তথ্যের পরিমাণও একটি প্রক্রিয়া সমস্যা সৃষ্টি করে। হুইটলি এমনটি বর্ণনা করেছেন যা KM এর জন্য বিশাল সম্ভাবনা তৈরি করে,“বিশ্বব্যাপী ওয়েব একটি পরিবেশ তৈরি করেছে যা স্বচ্ছ, অস্থির, সবচেয়ে ক্ষুদ্র পরিবর্তনের প্রতি সংবেদনশীল, এবং গুজব, ভুল তথ্য, সত্য এবং আবেগ দ্বারা ভরা" (ট্রমপেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৫৩)। তালিকায় রয়েছে বিশ্বাস যে সংস্থাগুলি একটি যন্ত্র, কেবলমাত্র উপাদান এবং সংখ্যাগুলি বাস্তব, আপনি শুধুমাত্র যা পরিমাপ করতে পারেন তা পরিচালনা করতে পারেন, এবং প্রযুক্তি সেরা সমাধান। চেষ্টাগুলি শেষ পর্যন্ত একটি কিছুকে পরিচালনার চেষ্টা করছে। কিছু যা আপনি ট্র্যাক করতে পারেন, ইনভেন্টরি রাখতে পারেন এবং অন্য কাউকে বিক্রি করার জন্য সংগ্রহ করতে পারেন। কিছু পরিচালনা করতে হলে আপনাকে তা বোঝার এবং কিছু পর্যায়ে নিয়ন্ত্রণের ক্ষমতা থাকতে হবে। এই যুক্তি হুইটলির উপরের তালিকা এবং অন্যান্য কেএম নেতাদের দ্বারা তৈরি অনুরূপ তালিকার দিকে নিয়ে যায়।

কেএম কী সহজতর করে? হুইটলির তালিকা বলে, মানুষ জ্ঞান তৈরি করে, এবং এটি স্বাভাবিক যে সেই জ্ঞান তৈরি এবং শেয়ার করা হয়, সবাই একটি জ্ঞানকর্মী, এবং মানুষ তাদের জ্ঞান শেয়ার করতে চায়। আরেকটি প্রক্রিয়া সমস্যা হল জ্ঞান অর্জন বা সংগ্রহ করা। সেই জ্ঞান কোনও নির্দিষ্ট সংস্থার মধ্যে বিদ্যমান, তবে সেই জ্ঞানকে ইনভেন্টরি বা প্রবেশ করার ক্ষমতা কঠিন। হুইটলি লিখেছেন, "আমাদের চিন্তা করতে হবে যে জ্ঞান সংস্থার প্রতিটি কোণে রয়েছে, কিন্তু আমরা এতে প্রবেশাধিকার পাব না যতক্ষণ না, এবং শুধুমাত্র তখন, আমরা কাজ তৈরি করি যা অর্থপূর্ণ, নেতারা যারা বিশ্বাসযোগ্য, এবং সংস্থাগুলি যারা সকলের অবদান এবং সমর্থনকে উৎসাহিত করে কর্মচারীদের একত্রে চিন্তা এবং প্রতিফলিত করার জন্য সময় দেয়” (ট্রমপেনার্স ও হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৬৩)।

এফরন (২০০৪), জ্ঞানকে "কিছু জানার অবস্থা বা সত্যতা, যা অভিজ্ঞতা বা সম্পর্কের মাধ্যমে অর্জিত হয়" বলে জানিয়ে দেন, এটা "অসহায় যে কোনো কিছু শেখা সম্ভব নয় যদি আপনি নিজে কিছু অভিজ্ঞতা না করেন বা কেউ আরেকজনের সাথে যোগাযোগ না করেন যিনি করেছে" (পৃষ্ঠা ৪০)। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা IT সিস্টেম এবং প্রক্রিয়া সমান নয়। বরং, জ্ঞান মানুষের অভিজ্ঞতার মধ্যে বাস করে বিভিন্ন প্রসঙ্গে। জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে, একটি সংস্থার লক্ষ্য হল সেই ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে কাজ করা যা জ্ঞান তৈরি করে এবং স্থানান্তরিত করে সংস্থার মধ্যে। যদি জ্ঞান মানব অভিজ্ঞতা মাধ্যমে তৈরি এবং স্থানান্তরিত হয়, তবে এই ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে মানুষ থেকে মানুষে যোগাযোগের বোঝাপড়া অন্তর্ভুক্ত থাকা উচিত (এফরন, ২০০৪)।

যে ব্যবসায়িক প্রক্রিয়া গুলি কার্যকর জ্ঞান ব্যবস্থাপনার দিকে পরিচালিত করবে তার উদাহরণগুলি হল:

• লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ – বাস্তবসম্মত হওয়া এবং তথ্য খনন এবং তথ্য সংগ্রহের সীমাবদ্ধতা চিন্হিত করা। সংগঠনের জ্ঞান বৃদ্ধি একটি নির্দিষ্ট এবং স্পষ্ট লক্ষ্য হওয়া উচিত সকলের জন্য।
• কর্মচারী ধারণ – এইচআর প্রক্রিয়াগুলির উচিত কর্মচারীদের ধারণের উপর মনোযোগ দেওয়া যারা মূল জ্ঞান ধারণ করে। এমন সুযোগ প্রদান করুন যা উন্নয়নমূলক, উদ্দেশ্যযুক্ত এবং ব্যবসায়িক কর্মক্ষমতার উপর বড় প্রভাব ফেলে। এমন কর্মচারীদের সাধারণ বাজার মূল্য থেকেও বেশি পুরস্কৃত করুন।
• কর্মচারী উন্নয়ন প্রক্রিয়া – বিশেষজ্ঞদের (যাকে কিছু কোম্পানি “ওক ট্রি” বলে) এবং শিক্ষার্থীদের একসঙ্গে স্থাপন করা কর্মচারীদের মধ্যে জ্ঞান বিভাজনের প্রকৃত সুযোগ তৈরি করবে এবং এটি সাংগঠনিক জ্ঞান বৃদ্ধি করবে।
• সংগঠিত নেটওয়ার্কিং এবং বার্ষিক সম্মেলন – এগুলি মুখোমুখি আলোচনার জন্য ফোরাম সরবরাহ করে এবং জ্ঞান শেয়ারিং করে এবং কার্যকর সাংগঠনিক জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নিয়ে আসতে পারে।
• দায়িত্ব – লাইনে ব্যবস্থাপনা, শুধু আইটি বা এইচআর নয়, তাদের জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য দায়ী হতে হবে। তাদের মানবসম্পদ এবং সাংগঠনিক জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য দায়ী হতে হবে। তারা এটি কর্মচারী উন্নয়ন (অভিজ্ঞতা, উন্নয়নমূলক নিয়োগ ইত্যাদি) এর মাধ্যমে করবে।

KM (জ্ঞান ব্যবস্থাপনা) প্রক্রিয়ায় এমন কিছু গুরুত্বপূর্ণ পদক্ষেপ গ্রহণ করতে হবে যা যেকোনো বাধা দূর করবে যা একটি শেখার সংগঠন হওয়ার বা সেই সক্ষমতা বাড়ানোর পথে প্রতিবন্ধক হতে পারে। কামিংস প্রশ্ন তুলেছেন আমাদের অভিপ্রায় সম্পর্কে—যথাযথভাবে একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রক্রিয়াগুলিকে সহায়তা করতে হলে, এমন বাধাগুলি দূর করার জন্য সচেতন প্রচেষ্টা থাকা দরকার যা ধারণা, প্রতিভা এবং অর্থকে সর্বোত্তম ব্যবহারের স্থানে পৌঁছাতে বাধা দেয় (ট্রোমপেনারস ও হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)।

প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় ব্যবস্থাপক ও নেতারা গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করেন। জেমস রবার্টসন (২০০৫) দশটি মূলনীতি প্রস্তাব করেন যাতে তথ্য ব্যবস্থাপনার কার্যক্রমগুলো কার্যকর ও সফল হয়। এই নীতিগুলো সংগঠন ও সাংস্কৃতিক পরিবর্তনের উপর গুরুত্ব দেয় যা উন্নয়নের পথ প্রশস্ত করে। এই নীতিগুলো হলো:

• জটিলতাকে স্বীকৃতি দিন (এবং পরিচালনা করুন)
• গ্রহণযোগ্যতার উপর গুরুত্ব দিন
• দৃশ্যমান ও পরিমাপযোগ্য সুবিধা প্রদান করুন
• ব্যবসায়িক চাহিদা অনুযায়ী অগ্রাধিকার নির্ধারণ করুন
• হাজারো ধাপের যাত্রা শুরু করুন
• শক্তিশালী নেতৃত্ব দিন
• ঝুঁকি কমান
• ব্যাপকভাবে যোগাযোগ করুন
• নিরবচ্ছিন্ন ব্যবহারকারী অভিজ্ঞতা নিশ্চিত করুন
• প্রথম প্রকল্পটি খুব সতর্কতার সাথে নির্বাচন করুন

KM-এর বাস্তব মূল্য নিহিত এর প্রভাব, কিভাবে তা প্রভাব ফেলে এবং কতটা ভালোভাবে তা করে—এই বিষয়গুলোর মধ্যে। ব্যবসার প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়েই KM এবং ব্যবসার সংযোগ স্থাপন হয়। ব্যবসার উপর KM-এর সবচেয়ে বড় প্রভাব হতে পারে এর প্রক্রিয়া উন্নত করার সক্ষমতায় (নিকোলস, ২০০০)। তাই, যেসব সিদ্ধান্ত প্রক্রিয়ার পরিবর্তন ঘটাবে, সেই তথ্য নির্ধারণ করতে হবে এবং সেই সিদ্ধান্তগুলোর প্রভাব বোঝার চেষ্টা করতে হবে।

যে প্রতিষ্ঠান KM ব্যবহার শুরু করতে চায় তাদের প্রথমে নির্দিষ্ট প্রক্রিয়া নির্ধারণ করতে হবে। এই প্রক্রিয়াগুলোকে প্রযুক্তিগত সম্পদের মাধ্যমে সমর্থন করতে হবে এবং সমস্যা ও সমাধান, উন্নয়নমূলক প্রস্তাবনা এবং অন্যান্য প্রতিষ্ঠানে অনুসরণযোগ্য সেরা চর্চাগুলো সম্পর্কে তথ্য ভাগাভাগির সুযোগ তৈরি করতে হবে। যেসব প্রতিষ্ঠান এই পন্থা অনুসরণ করবে তারা একটি কাঠামো তৈরি করতে পারবে যা ব্যক্তি পর্যায়ের জ্ঞানকে সংগঠনগত জ্ঞানে রূপান্তর করে উদ্ভাবন ও পরিবর্তনকে চালিত করতে পারবে (হাইড ও মিচেল, ২০০০)।

হাইড ও মিচেল (২০০০) ছয়টি কৌশল প্রস্তাব করেন একটি প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রক্রিয়া গড়ে তোলার জন্য:

1. একটি KM ব্যবসায়িক যুক্তি নির্ধারণ করুন। পরিবেশের সাথে প্রতিযোগিতায় টিকে থাকতে আপনার সংস্থাকে কী পরিমাণ জ্ঞান ও উদ্ভাবন প্রয়োজন হবে? (প্রমাণ ছাড়া শুরু করবেন না।)
2. আপনার বুদ্ধিবৃত্তিক মূলধনের একটি ভিত্তি তৈরি করুন। জ্ঞান একটি অদৃশ্য সম্পদ, কিন্তু মানব মূলধন নয়—বর্তমান ও ভবিষ্যৎ জনবল সক্ষমতা, HR বিনিয়োগ এবং প্রত্যাশিত ROI পরিমাপ করুন। (প্রথম থেকেই HR-কে অন্তর্ভুক্ত করুন।)
3. নিশ্চিত করুন যে আপনার ঊর্ধ্বতন নির্বাহীরা বিষয়টি বোঝেন। সহযোগিতা এবং জ্ঞান ভাগাভাগি উপর থেকে শুরু হয়। (নেতৃত্বের টেবিলে একই খাবার থাকা দরকার।)
4. নিচ থেকে এবং সব দিক থেকে KM গড়ে তুলুন। প্রকৃত কাজের সাথে সংযুক্ত ব্যক্তিদের মধ্যে জ্ঞান বিনিময় সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ। KM একটি সক্ষমকারী প্রক্রিয়া হওয়া উচিত যা সেরা চর্চা এবং নতুন ধারণা ধরে রাখে এবং প্রবেশাধিকার নিশ্চিত করে।
5. বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ ভারসাম্য বজায় রাখুন। আপনার KM প্রোগ্রামের মূল্য বৃদ্ধি পায় এর ব্যাপ্তি অনুযায়ী—এটি অন্যান্য সংস্থা, গ্রাহক ও স্টেকহোল্ডারদের সাথে সংযুক্ত হওয়া দরকার।
6. প্রযুক্তিকে শেষের জন্য রাখুন এবং বিনিয়োগ "চাঙ্ক" করে করুন। আপনার প্রথম ধাপের জন্য কী প্রযুক্তি প্রয়োজন (আপনার IT বাজেটের ৭৫% বরাদ্দ করুন)। বাকি ২৫% ভবিষ্যতের ধাপের জন্য রেখে দিন।

অ্যান্ড্রুজ ও ডেলাহে (২০০০) দেখিয়েছেন যে ব্যক্তিগত পর্যায়ের উপাদানগুলো জ্ঞান প্রক্রিয়ার ওপর গভীর প্রভাব ফেলে। এগুলোর মধ্যে ছিল সহজলভ্যতা, বিশ্বাসযোগ্যতা ও আস্থার ধারণা, যা সরাসরি জ্ঞান গ্রহণ ও ভাগাভাগির সাথে সম্পর্কযুক্ত। গবেষণায় দেখা গেছে, বায়োমেডিকেল বিজ্ঞানীদের একটি দল কাকে তারা জিজ্ঞেস করবেন, কাকে তথ্য দেবেন এবং কাদের সাথে ভাগ করবেন তা বেছে নিচ্ছিলেন। এই সিদ্ধান্তগুলো সহকর্মীদের প্রতি তাদের আস্থার ভিত্তিতে নেওয়া হচ্ছিল।

সংগঠনে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার গুরুত্ব তাদের প্রতিযোগিতা ও আয়ক্ষেত্রে ব্যাপক প্রভাব ফেলে। ওগ ও কামিংস বলেন, “বড় প্রতিষ্ঠানে তিনটি গুরুত্বপূর্ণ বিষয়কে কাজে লাগানো যায়—অর্থ, প্রতিভা, এবং ধারণা” (গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি, ২০০৪)। বড় প্রতিষ্ঠানগুলোতে প্রতিযোগিতা মোকাবেলায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও বুদ্ধিবৃত্তিক মূলধন ব্যবস্থাপনা ক্রমশ গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠছে। প্রতিযোগিতার বিরুদ্ধে অতিরিক্ত সুবিধা অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়াগুলোর সুষ্ঠু সামঞ্জস্য এবং উন্নয়ন অপরিহার্য। বড় আকারের প্রতিষ্ঠানসমূহ প্রায়ই গুরুত্বপূর্ণ প্রতিবন্ধকতা অতিক্রমে সমস্যায় পড়ে, যেমন—তথ্য ও ধারণার বাজার (আইডিয়ার মার্কেটপ্লেস) যা Ogg ও Cummings উল্লেখ করেছেন (দ্রষ্টব্য: পৃষ্ঠা ১০৪), সেটি আবিষ্কার, সংগঠিত ও কার্যকরভাবে ব্যবহার করা। এসব বাধা অতিক্রম ও উৎকৃষ্ট ধারণাগুলোর বিনিময় ও ব্যবহারের জন্য প্রয়োজন দৃঢ় শৃঙ্খলা এবং একটি সাংগঠনিক সংস্কৃতি, যেখানে নতুন ধারণা অবাধে ভাগ করা হয়, সম্মানিত হয় এবং বাস্তবায়িত হয়।

Ogg ও Cummings আরও বলেন, একটি প্রতিষ্ঠানগত সংস্কৃতি গড়ে তোলার জন্য—যেখানে নতুন ধারণাকে মূল্য দেওয়া হয়—সেখানে বৈঠকগুলোকে এমন এক পরিবেশে পরিণত করতে হবে যেখানে ধারণাগুলো সময়মতো ভাগ, মূল্যায়ন ও বাস্তবায়ন করা হয়। পাশাপাশি, একটি কার্যকর অবকাঠামো থাকা উচিত যা পারস্পরিক আস্থার ভিত্তিতে মানুষকে সংযুক্ত করে এবং অর্থবহ ধারণা ভাগ করে নেওয়ার সুযোগ দেয়। শুধুমাত্র প্রযুক্তি এবং ডেটা সংরক্ষণ এই ধরনের নতুন ধারণার আদান-প্রদান ঘটাতে যথেষ্ট নয়।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

"জ্ঞান ব্যবস্থাপনা" (knowledge management) শব্দটি প্রকৃত অর্থে কিছুটা বিভ্রান্তিকর। অধিকাংশ সময়ে, কোনও প্রতিষ্ঠান প্রকৃতপক্ষে "জ্ঞান ধারণ" (knowledge capture) করতে চায়, কারণ পরিচালিত জ্ঞান ভুলভাবে ব্যবস্থাপনার ঝুঁকিতে থাকে। জ্ঞান ধারণের একটি সাধারণ পদ্ধতি হল "জনগণের প্রজ্ঞা" (crowdsourcing বা গণ-প্রজ্ঞা), যা James Surowiecki তার একই নামের বইয়ে বর্ণনা করেছেন। এই বিষয়ে একটি আধুনিক উদাহরণ হল জনপ্রিয় টেলিভিশন অনুষ্ঠান “কে হতে চায় কোটিপতি?”, যেখানে একজন প্রতিযোগী একটি প্রশ্নের সঠিক উত্তর জানতে শ্রোতাদের কাছে সাহায্য চাইতে পারে। এই পদ্ধতি সাধারণত এমন পরিস্থিতিতে ব্যবহৃত হয় যেখানে একটি নির্দিষ্ট সঠিক উত্তর থাকা আবশ্যক। তবে, এই পদ্ধতি ব্যবহারের সময় দুটি বিষয় খেয়াল রাখতে হবে: ১) জনতার সদস্যরা সাধারণত পরস্পরের সঙ্গে যোগাযোগ করেন না; ২) "জনগণের সম্মিলিত অনুমান সব সময় প্রত্যেক ব্যক্তির চেয়ে উন্নত হবে না" (http://www.randomhouse.com/features/wisdomofcrowds/excerpt.html)।

তথ্য প্রযুক্তি (আইটি) অনেক ধরনের সরঞ্জাম সরবরাহ করে যা কর্মীদের মধ্যে জ্ঞানের অবাধ বিনিময় সহজ করে তোলে। ওয়েব-ভিত্তিক সহযোগিতা টুল যেমন—পটভূমি তথ্য, ক্যালেন্ডার, কাজের তালিকা, এবং নথিপত্র পোস্ট করার জন্য ব্যবহৃত হয়—এগুলো বিশেষভাবে কার্যকর। এগুলোর ব্যবহার তখন আরও কার্যকর হয়ে ওঠে যখন দলীয় সদস্যরা চলমান কাজের নথি শেয়ার করে, যা অন্য সদস্যরা পর্যালোচনা ও ব্যবহার করতে পারে। অনেক টুলে ভার্সন কন্ট্রোলের মাধ্যমে সকল অংশগ্রহণকারী মন্তব্য ও প্রতিক্রিয়া জানাতে পারেন। চ্যাট ও আলোচনা ক্ষেত্রও জ্ঞানের অবাধ প্রবাহে সহায়তা করে।

মাইক্রোসফট-এর শেয়ারপয়েন্ট সার্ভার (SharePoint Server) বড় পরিসরের পরিকল্পনা প্রকল্পে কাজরত প্রতিষ্ঠানে খুবই কার্যকর হয়েছে। বিশ্বব্যাপী ছড়িয়ে থাকা অংশগ্রহণকারীরা সহজেই একে অপরের সঙ্গে জ্ঞান বিনিময় করতে পেরেছেন, যা অন্য উপায়ে করা খুবই কষ্টসাধ্য।

কিছু বছর আগে, ক্যাটারপিলার ইনকর্পোরেটেড (Caterpillar Inc.) উপলব্ধি করে যে তাদের প্রকৌশলীদের মধ্যে বিপুল পরিমাণ জ্ঞান সংরক্ষিত রয়েছে—যাঁরা জানতেন কোন ডিজাইন কার্যকর হয়েছে এবং কোনটি হয়নি। কিন্তু এই গুরুত্বপূর্ণ জ্ঞান অনেক সময় অন্য প্রকৌশলীদের কাছে পৌঁছাত না, ফলে তারা অজান্তেই কম কার্যকর ডিজাইন ব্যবহার করতেন। এছাড়াও, এই জ্ঞান হারিয়ে যাচ্ছিল, কারণ অনেক অভিজ্ঞ প্রকৌশলী অবসর গ্রহণ করছিলেন।

একই সময়ে, ক্যাটারপিলার একটি সিস্টেম প্রয়োগ করছিল যা গ্লোবাল ওয়ারেন্টি ক্লেইম এবং সকল বিক্রয় পরবর্তী সেবার অর্ডার বিশ্লেষণ করে দ্রুত ব্যর্থতার ধরণ শনাক্ত করত—যন্ত্র, উপ-ব্যবস্থা, উপাদান এবং ব্যর্থতার ধরন অনুযায়ী। এই ব্যবস্থার মূল লক্ষ্য ছিল গ্রাহক সন্তুষ্টি বৃদ্ধির জন্য দ্রুত পণ্য উন্নয়ন চিহ্নিত করা এবং ওয়ারেন্টি খরচ কমানো। দ্রুতই দেখা যায় যে, এই ধরণের তথ্য যদি নতুন পণ্য ডিজাইনকারী প্রকৌশলীদের সরবরাহ করা যায়, তবে তারা পূর্বের ব্যর্থতা থেকে শিখে উন্নত ডিজাইন তৈরি করতে সক্ষম হবেন।

লাইফ কলিং ও নেতৃত্ব কেন্দ্র (Center for Life Calling and Leadership) হলো ইন্ডিয়ানা ওয়েসলেয়ান বিশ্ববিদ্যালয়ের (Indiana Wesleyan University বা IWU) একটি শিক্ষন-সংগঠন। এই কেন্দ্রের উদ্দেশ্য হচ্ছে কীভাবে IWU-এর শিক্ষার্থীদের, বিশেষতঃ যারা নির্ধারিত মেজর বা নেতৃত্ব সংক্রান্ত বিষয় নিয়ে পড়াশোনা করছে, তাদের চাহিদা সবচেয়ে ভালোভাবে পূরণ করা যায়, তা শেখা। গবেষণার মাধ্যমে বিকশিত হওয়া উন্নয়ন মডেল (Developmental Model) কলেজ শিক্ষার্থীদের শিক্ষাজীবনের প্রতি বছরকে ভিত্তি করে তৈরি। এই মডেলে ছয়টি ধাপ রয়েছে: (১) প্রাক-পর্যায়: বিশ্ববিদ্যালয়ে প্রবেশান্তর; (২) প্রথম বর্ষ: অনুসন্ধান; (৩) দ্বিতীয় বর্ষ: সংযোগ স্থাপন; (৪) তৃতীয় বর্ষ: মিথস্ক্রিয়া; (৫) চতুর্থ বর্ষ: প্রত্যাশা; (৬) কলেজ শেষ করার পরে: শিক্ষাজীবনের অভিজ্ঞতা বাস্তব জীবনে প্রয়োগ করা। Millard (২০০৪) অনুযায়ী, শিক্ষার্থীরা সময়ের সঙ্গে সঙ্গে আরও আত্মনির্ভর হয়ে উঠবে বলে ধারণা ছিল। Millard বলেন:

আমাদের সবচেয়ে বিস্ময়কর আবিষ্কারগুলোর একটি হলো—এই প্রক্রিয়া সব সময় সরলরেখায় চলে না। আমরা দেখেছি তৃতীয় বর্ষ পর্যন্ত আত্মনির্ভরতা বৃদ্ধি পায়, কিন্তু চতুর্থ বর্ষে—যখন শিক্ষার্থীরা ভবিষ্যৎ জীবনের চিন্তায় থাকে—তখন একটি পরিষ্কার পশ্চাদপসরণ দেখা যায় এবং সহায়ক হস্তক্ষেপের প্রয়োজন বাড়ে। চতুর্থ বর্ষ প্রথম বর্ষের মতোই কঠিন হতে পারে। আমরা সন্দেহ করছি, যত আমরা এই মডেলটি আরও বিকশিত করব, তত আমরা আরও পশ্চাদপসরণের ঘটনা দেখতে পাব যা শিক্ষাজীবনের বিভিন্ন সমস্যার সঙ্গে সম্পর্কিত। আমাদের কেন্দ্রে সহায়তা ধাপে ধাপে কমানোর পরিবর্তে, হয়তো আমাদেরকে বিভিন্ন সময়ে বিভিন্ন বিষয়ে বারবার ফোকাস পরিবর্তন করতে হবে (পৃষ্ঠা ৪)।

নেতৃত্ব

নেতৃত্ব মূলত নেতা এবং অনুসরণকারীর মধ্যে একটি মিথস্ক্রিয়া বা সম্পর্ক। উইটলি যেমন উল্লেখ করেছেন, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (KM) এমন একটি প্রক্রিয়া যা গভীর মোটিভেশন স্তরে বিনিয়োগ এবং সম্পর্কের উপস্থিতি প্রয়োজন (ট্রম্পেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)। শিখন সংস্থা কীভাবে নেতৃত্ব দিতে হয় তা কার্যকরভাবে বোঝার জন্য নেতা অবশ্যই গারভিন (১৯৯৩) যেগুলি তিনটি এম বলে উল্লেখ করেছেন তা বুঝতে হবে। এগুলি হল ব্যবস্থাপনা, মানে, এবং পরিমাপ। এই বিভাগের মধ্যে কার্যকরভাবে নেতৃত্ব দিয়ে একটি নেতা KM পরিচালনা করতে শিখতে পারেন। শেষপর্যন্ত তিনটি এম ধারণা দ্বারা সৃষ্ট এবং পরিচালিত হয়। কমিংস এই বিষয়টি চ্যালেঞ্জ করেছিলেন, “নেতারা হলেন ধারণার মধ্যস্থতাকারী যারা তাদের সংস্থার উপকারে ধারণার আদান-প্রদান সক্ষম করে” (কমিংস, ট্রম্পেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)। এই ধারণার আদান-প্রদান মানে এবং পরিমাপের অংশ, নতুন জ্ঞান অর্জন এবং তারপর সেই জ্ঞান সংস্থার কাঠামোতে একত্রিত করার ক্ষমতা। KM-এর জগতের মধ্যে, নেতার সামগ্রিক মিশন হল তাদের সংস্থার অভ্যন্তরীণ বাজারস্থল পরিচালনা শিখতে। এটি করার মাধ্যমে, নেতা এমন একটি সংস্থা তৈরি করেন যা KM-এর মধ্যে মানে, ব্যবস্থাপনা, এবং পরিমাপের প্রতি নিবেদিত একটি শিখন দল।

তিনটি এম-এর ধারণাটি মূলত সংগঠনগত শিখন সম্পর্কে একটি দৃষ্টিকোণ দ্বারা নির্ধারিত হবে। ওর্তেনব্লাড (২০০২) দুটি মৌলিক দৃষ্টিকোণ প্রস্তাব করেছেন যা নেতাদের জন্য দুটি পৃথক পথ তৈরি করতে পারে। একটি ভবিষ্যতবানী দৃষ্টিকোণ সংস্থার জন্য শিখন এজেন্ট হিসেবে ব্যক্তিদের ধারণা করবে; সংস্থাটি ব্যক্তির জন্য একটি ইতিবাচক শিখন সংস্কৃতি এবং পরিবেশ প্রদান করবে; ব্যক্তির অর্জিত জ্ঞান ব্যক্তি ছাড়া সংস্থার স্মৃতিতে সংরক্ষিত হবে। ওর্তেনব্লাড আরও প্রস্তাব করেন যে একটি দ্বিতীয় দৃষ্টিকোণ, একটি ব্যাখ্যামূলক দৃষ্টিকোণ, একটি আধিপত্যপূর্ণ ধারণা হয়ে উঠছে। বাস্তবতা একটি বিষয়বস্তুমূলক ঘটনা হিসেবে দেখা হয়; জ্ঞান একটি প্রসঙ্গ নির্ভর জিনিস হিসেবে দেখা হয়; শিখন একটি সামাজিক অনুশীলন, যা ব্যক্তির মধ্যে ঘটে; জ্ঞান সংরক্ষিত করা যায় না কারণ তা পরিস্থিতি দ্বারা নির্ধারিত।

শিখন সংস্থাগুলির মানে, ব্যবস্থাপনা এবং পরিমাপ বোঝা একটি কঠিন কাজ। ব্যাখ্যামূলক দৃষ্টিকোণ এই কাজটিকে আপেক্ষিকতা এবং প্রসঙ্গের পরিবর্তনশীল বালির মধ্যে রাখে। আপেক্ষিকতা পরিমাপকে প্রায় অসম্ভব করে তোলে কারণ মানদণ্ডগুলি নিয়মিত পরিবর্তিত হয়। যদি পরিস্থিতি বা প্রসঙ্গই জ্ঞানের নির্ধারক হয়, তবে শিখন সত্যের ভিত্তিতে নয়, পরিবেশের উপর ভিত্তি করে হয়। এমন একটি দৃষ্টিকোণের প্রভাবগুলি বিস্তৃত, যার মধ্যে ব্যবসায়িক নৈতিকতা এবং সাংস্কৃতিক নৈতিকতা অন্তর্ভুক্ত। এই জনপ্রিয় ধারণার রেলগাড়িতে খুব তাড়াতাড়ি না ওঠা উচিত।

নেতৃত্বের জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কাজ হল তাদের সংস্থায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনার সাফল্য নিশ্চিত করতে একটি চিফ নলেজ অফিসার (CKO) নির্বাচন করা। CKO হল সংস্থার জ্ঞান ব্যবস্থাপনা এবং ইন্টিগ্রেশনের বিষয়ে বিশেষজ্ঞ। বন্টিস (২০০২)-এর মতে, CKO-রা জন্য দায়িত্বপ্রাপ্ত:

1. একটি সর্বদা পরিবর্তনশীল পরিবেশে স্থিতিশীলতা প্রচার করা।
2. পণ্য/সেবা সময়মত সরবরাহ করা।
3. সংস্থান এবং জ্ঞান শেয়ার করে সংস্থার যৌথ শক্তি তৈরি করা।
4. বিশেষায়নের সামর্থ্য নিশ্চিত করা।

এছাড়াও, CKO-দের কার্যকর হতে, তাদের বুঝতে হবে কীভাবে প্রযুক্তি জ্ঞান সংগ্রহ, সংরক্ষণ, এবং শেয়ার করার জন্য একটি সহায়ক ভূমিকা পালন করে, এবং কীভাবে এটি সংস্থার মূল্যের সঙ্গে সামঞ্জস্যপূর্ণ। তাই, নেতৃত্বকে CKO-এর জন্য এমন প্রার্থী খুঁজে বের করতে হবে যারা উত্সাহী, আদর্শবাদী, সৃজনশীল, এবং সম্পদশালী।

একটি নেতৃত্ব দক্ষতা হিসেবে, নর্থহাউস (২০০৪)-এর মতে, "এটি সমস্যা সমাধানের দক্ষতার প্রয়োগ এবং বাস্তবায়নের সাথে অবিচ্ছেদ্য সম্পর্কিত" (পৃষ্ঠা ৪৩)। মামফোর্ড, জাকারো এবং হার্ডিং, প্রমুখ (২০০০), নর্থহাউসের উদ্ধৃতিতে, বলেন যে জ্ঞান একটি নেতার ক্ষমতাকে প্রভাবিত করে যাতে জটিল সংগঠনগত সমস্যা নির্ধারণ করা যায় এবং একটি সমাধান তৈরি করা যায়। "জ্ঞান হল তথ্যের সঞ্চয় এবং সেই তথ্যকে সংগঠিত করার জন্য ব্যবহৃত মানসিক কাঠামো" (পৃষ্ঠা ৪৩)। এই ধরনের মানসিক কাঠামোকে স্কিমা বলা হয়, যা একটি মানসিক চিত্র যা ব্যবহারযোগ্য জ্ঞান তৈরি করতে তথ্যকে একত্রিত করতে সাহায্য করে। একবার একটি নেতা তথ্যকে জ্ঞান হিসেবে ফর্মুলেট করলে, ব্যক্তিরা আরও বেশি তাদের নেতার বিশেষজ্ঞতার উপর ভিত্তি করে অনুসরণ করতে আগ্রহী হয়। অতীতে, তথ্য/জ্ঞানকে একটি শক্তির ভিত্তি হিসাবে বিবেচনা করা হত। গ্রিনবার্গ এবং ব্যারন (২০০৩)-এর মতে, তথ্যের শক্তি প্রযুক্তি এবং তথ্যের ব্যাপক প্রাপ্যতার কারণে একটি কম শক্তি হয়ে উঠেছে। অতীতে, তথ্য শুধুমাত্র তাদের জন্য সংরক্ষিত ছিল যারা শীর্ষ অবস্থানে ছিলেন, তথ্য/জ্ঞান তাদের সুবিধার জন্য ব্যবহার করতেন এবং সেই তথ্য কেবল প্রয়োজনীয়তার ভিত্তিতে বা পক্ষপাতমূলকভাবে বিতরণ করতেন। একটি তথ্য/জ্ঞান দ্বারা পূর্ণ সংস্কৃতিতে, এটি অপরিহার্য যে নেতারা তথ্য/জ্ঞান ব্যবহার করেন অনুসারী এবং পুরো সংস্থার উপকারে, এবং শক্তির সঞ্চয়ের জন্য নয়।

তাদের গবেষণার ফলস্বরূপ, ক্লুগে ইত্যাদি (২০০১) বলেছেন যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বিশেষ ধরনের নেতৃত্বের চ্যালেঞ্জ তৈরি করে। "একটি নেতৃত্বের দৃষ্টিকোণ থেকে, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি কারুশিল্পের মতো দেখা হয়েছে এবং একটি বিজ্ঞানের মতো কম দেখা হয়েছে। জ্ঞানের প্রকৃতির কারণে, ম্যানেজারদের জন্য এটি পূর্বাভাস দেওয়া কঠিন যে কোন পরিমাপ আসলেই কর্মক্ষমতা উন্নত করতে পারে, এবং কীভাবে একটি সংস্থার মধ্যে জ্ঞান প্রবাহকে উৎসাহিত এবং নির্দেশনা দেওয়া যায়" (পৃষ্ঠা ১৯১)। তারা বলেন, প্রধান নির্বাহীকে অবশ্যই উদ্যোগের মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রচারের ভূমিকা গ্রহণ করতে হবে। তিনি বা তিনি সংস্থার জন্য সুর সেট করতে হবে এবং এটি প্রদর্শন করতে হবে যে জ্ঞান এবং এর ব্যবস্থাপনা গুরুতরভাবে নেওয়া হয়। প্রকৃতপক্ষে, কিছু বিশেষজ্ঞের মতে, যদি একটি সংস্থার শীর্ষ নেতৃত্ব KM প্রোগ্রাম গ্রহণ এবং গ্রহণ করতে না পারে, তবে এটি সফল হওয়ার চেয়ে ব্যর্থ হওয়ার সম্ভাবনা বেশি (রোজেনবার্গ, ২০০৪)। একটি গতিশীল ব্যক্তিত্ব বা 'চারিশম্যাটিক নেতা' হওয়া আর এখনো একটি কার্যকর নেতৃত্ব মডেল নয় যা নির্বাহীরা নির্ভর করতে পারে। সংস্থার মধ্যে নেতাদের শিখতে এবং দক্ষতা প্রদর্শন করতে সক্ষম হতে হবে। যারা নেতৃত্ব প্রদান করছেন তারা এমন একজন ব্যক্তিকে চায় যিনি শুধুমাত্র একটি আকর্ষণীয় দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করেন না, তবে তারা সেই দৃষ্টিভঙ্গি থেকে যে জ্ঞান এবং অন্তর্দৃষ্টি এসেছে তা প্রদর্শন করতে পারেন। সংক্ষেপে, জ্ঞান এবং শিখন 'নেতৃত্ব'-এর অংশ হয়ে গেছে।

বল্ট এবং ব্রাসার্ড (২০০৪) এই পয়েন্টটি তুলে ধরেন তাদের কার্যকর সিইওদের বৈশিষ্ট্য চিহ্নিত করে যারা তাদের শিখন এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সমর্থন করেন। এখানে তারা যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বৈশিষ্ট্যগুলি চিহ্নিত করেছেন তা হল (বল্ট এবং ব্রাসার্ড, ২০০৪, পৃষ্ঠা ১৬২-১৬৩):

• তাদের শিখতে আগ্রহী: তারা তাদের সমস্ত কাজেই শিখনকে অন্তর্ভুক্ত করে এবং প্রতিটি পরিস্থিতি থেকে জ্ঞান আহরণ করার চেষ্টা করে।
• তাদের একটি খোলামেলা এবং কৌতূহলী মন আছে: তারা এমন লোকদের খুঁজে পায় যারা ভিন্নভাবে চিন্তা করে বা ভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি প্রদান করতে পারে।
• তারা বিনয়ী: তারা তাদের ভুল থেকে শিখতে ইচ্ছুক, প্রকৃতপক্ষে আগ্রহী। তাদের সবকিছু জানার দরকার নেই এবং তারা সেই মানকে শ্রদ্ধা করে যারা একই মূল্যবোধ শেয়ার করে।
• তারা তাদের শিখন প্রকাশ্য করে: প্রতিক্রিয়া গুরুত্বপূর্ণ। প্রকাশ্যে ইনপুট চাওয়ার জন্য সময় নেওয়া এবং লোকদের জানানো যে তারা কোনও বিষয় বা টপিক সম্পর্কে আরও শিখতে কাজ করছে।
• তারা ঝুঁকি সহ্য করে: ভুলগুলি শিখনের একটি গুরুত্বপূর্ণ টুল। মানুষকে তাদের ভুল থেকে শিখতে হবে, কিন্তু ঝুঁকি নেওয়া থেকে তারা ভয় পাবে না।
• তারা কথা অনুযায়ী কাজ করে: তারা শুধুমাত্র মুখের কথা বলে না; তারা শিখনের জন্য সম্পদ প্রদান এবং উৎসর্গ করে, ভালো সময়ে এবং খারাপ সময়ে।

ম্যাককোলাম (১৯৯৮) বলেছেন যে নেতাদের সামনে তিনটি মৌলিক কাজ রয়েছে: "পরিবেশের জন্য তাদের সংস্থাকে অভিযোজন করার জন্য কৌশল তৈরি করা, একটি কাঠামো তৈরি করা যা [সংস্থার] কৌশল বাস্তবায়ন করতে সক্ষম, এবং [সংস্থার] সদস্যদের সক্ষমতা তৈরি করা" (স্পিয়ার্স, ১৯৯৮, পৃষ্ঠা ৩৩৮)। এটি কল্পনা করা কঠিন নয় যে এই প্রতিটি মৌলিক কাজেই চলমান সংস্থা শিখন প্রয়োজন একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা পরিবেশে - উভয় স্পষ্ট এবং নিরীহ, এবং যা শ্রেষ্ঠভাবে ভাগ করা যোগাযোগের পদ্ধতি দ্বারা বোঝা যায়। কিন্তু নেতারা এই কাজগুলো শুরু কোথায় এবং কীভাবে করবেন? হেইল এবং আলেপিন (২০০৪) বলেছেন যে এটি অধিকাংশ নেতাদের জন্য তাদের নেতৃত্ব "পুনর্বিবেচনা" করতে হবে... যাতে তারা আসলভাবে নেতৃত্ব দিতে পারে... শুধুমাত্র [আরও কার্যকর, আরও মানবিক সংস্থা তৈরি করার জন্য] না, বরং... প্রতিটি ব্যক্তির জীবনকে সমৃদ্ধ করার জন্য..." (গোল্ডস্মিথ, ২০০৪, পৃষ্ঠা ১৫৮-১৫৯)। জন কটার অনুযায়ী, নেতৃত্বের মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠানকে রূপান্তরিত করার জন্য আটটি ধাপ রয়েছে। এই আটটি ধাপ হল: "১. জরুরিতার অনুভূতি সৃষ্টি করুন, ২. একটি শক্তিশালী নেতৃত্বাধীন কোলিশন গঠন করুন, ৩. একটি দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করুন, ৪. দৃষ্টিভঙ্গি যোগাযোগ করুন, ৫. অন্যদেরকে দৃষ্টিভঙ্গি অনুযায়ী কাজ করতে ক্ষমতায়ন করুন, ৬. পরিকল্পনা করুন এবং স্বল্প-মেয়াদী সাফল্য অর্জন করুন, ৭. উন্নতিগুলি সংহত করুন এবং আরও পরিবর্তন তৈরি করুন, ৮. নতুন দৃষ্টিভঙ্গিগুলি প্রতিষ্ঠিত করুন" (কটার, ২০০৩)

নেতৃত্ব এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (কেএম) প্রতিষ্ঠানের মধ্যে বিদ্যমান জ্ঞানভিত্তির সাথে নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গি এবং প্রভাবকে একত্রিত করে। যখন কার্যকর নেতৃত্ব কর্মীদের অভিজ্ঞতা, প্রজ্ঞা, বোঝাপড়া এবং জ্ঞানকে একত্রিতভাবে কাজে লাগায়, একটি ভাগ করা দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি হয়, তখন প্রতিষ্ঠানটি স্পেস শাটলের মতো হয়ে ওঠে, যা লঞ্চের জন্য প্রস্তুত। দ্রুত পরিবর্তনশীল বিশ্ব এবং ক্রমবর্ধমান প্রতিযোগিতামূলক বাজারের প্রেক্ষাপটে, আজ এবং আগামীকালের সফল প্রতিষ্ঠানগুলিকে তাদের সমস্ত সম্ভাবনা এবং জ্ঞান সঞ্চয় এবং সমন্বিত করতে হবে। সেজন্য, গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) পরামর্শ দেন, "কোনও কিছুই জ্ঞান ব্যবস্থাপনা উদ্যোগের সফলতার জন্য নেতাদের সমর্থন এবং কেএম রোল মডেলগুলির দৃশ্যমানতার চেয়ে গুরুত্বপূর্ণ নয়। সাধারণভাবে, প্রতিষ্ঠানটির উচ্চতর পর্যায়ে যত বেশি এই রোল মডেল থাকে, তত ভাল" (পৃষ্ঠা ৯)। ২৪৩).

যোগেশ মালগোত্রা বলেন, "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা হল সংস্থার অভিযোজন, বেঁচে থাকা এবং অপ্রত্যাশিত পরিবেশগত পরিবর্তনের বিরুদ্ধে সক্ষমতা সম্পর্কিত গুরুত্বপূর্ণ বিষয়। এটি মূলত এমন প্রতিষ্ঠানিক প্রক্রিয়া যা তথ্য প্রযুক্তির তথ্য এবং তথ্য প্রক্রিয়াকরণ ক্ষমতা এবং মানুষের সৃজনশীল ও উদ্ভাবনী ক্ষমতার যৌথ সমন্বয় চায়।" http://www.brint.org/managementfirst.html (প্রাপ্ত ১৩ মে, ২০০৬)। মার্ক এফ্রন (গোল্ডস্মিথ, মর্গান, এবং অগ, ২০০৪) দাবি করেন যে "জ্ঞান ব্যবস্থাপনার মৌলিক ধারণা আসলে ভুল — এটি জ্ঞান বা ব্যবস্থাপনা কিছুই নয় এবং তাই এটি সফল হওয়ার আশা করা যায় না" (পৃষ্ঠা ৩৯)। পরিবর্তে, তিনি পরামর্শ দেন যে আমাদের "প্রতিষ্ঠানগুলিকে তাদের কর্মীদের যে বুদ্ধিজ্ঞানিক পুঁজি রয়েছে তা সত্যিই ভাগ করার দিকে মনোযোগ দিতে হবে" (পৃষ্ঠা ৩৯)।

কিন্তু কি নেতৃত্ব সবসময় উপরের থেকে নিচে আসতে হবে? প্যাট্রিসিয়া ওয়ালিংটন (২০০২) প্রশ্ন তোলেন যে নেতৃত্বের দক্ষতা একটি প্রতিষ্ঠানের সকল স্তরে পাওয়া যেতে পারে। নিম্নস্তরের কর্মীরা—এবং তাদের উচিত—নেতৃত্ব প্রদর্শন করতে পারে এবং সংস্থার শীর্ষ পর্যায়ের সদস্যদের প্রভাবিত করতে পারে। তবে এটি করার আগে, ব্যক্তিটিকে বিবেচনা করা উচিত যে কিভাবে নিচ থেকে নেতৃত্ব দিতে সবচেয়ে কার্যকর হতে পারে।

ওয়ালিংটন (২০০২) নিচে থেকে নেতৃত্ব দেওয়ার সঠিক সময় এবং স্থান নির্ধারণের জন্য নিম্নলিখিত ধাপগুলি উপস্থাপন করেন:

1. সাংস্কৃতিক অনুমতি – মূল্যায়ন করুন যে আপনার কর্পোরেট সংস্কৃতি কি সমর্থন বা অনুমোদন করে।
2. পথ প্রস্তুত করুন – প্রধান সিনিয়র নেতাদের সাথে সম্পর্ক তৈরি করুন।
3. আপনার স্থানগুলি বেছে নিন – সব বিষয়ই নিচ থেকে নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য উপযুক্ত নয়।
4. বিচার করবেন না – নেতৃত্ব সম্পর্কে বিচারশীল হওয়ার চেষ্টা করবেন না।
5. নিজের নেতৃত্ব গড়ে তুলুন – আপনি যখন আপনার প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ নেতৃত্বকে প্রভাবিত করার চেষ্টা করবেন, তখন আপনার নিজের উন্নয়নের জন্য মঞ্চ প্রস্তুত করুন।

কীভাবে একজন সফলভাবে নেতৃত্ব দিতে পারে এবং অপ্রচলিত সোনালী বুদ্ধিজ্ঞানকে আকর্ষণ করতে পারে এবং এটি ব্যবহার করে প্রতিষ্ঠানকে নতুন দিন আনতে সাহায্য করতে পারে? মর্গান (গোল্ডস্মিথ, মর্গান, এবং অগ, ২০০৪) বিশ্বাস করেন যে অতীতের নেতৃত্বের উপযুক্ত জ্ঞান এবং প্রযুক্তিগত দক্ষতা একাই একটি সফল প্রতিষ্ঠান তৈরি করতে পারে না। প্রযুক্তির বিস্ফোরণ এবং তথ্যের অতিরিক্ত প্রাপ্যতা একটি নতুন ধরনের নেতৃত্বের জন্য চাহিদা সৃষ্টি করেছে। আজকের প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা মানে হল তীক্ষ্ণ এবং সূক্ষ্ম কাজ, টিমওয়ার্ক এবং "মানব পুঁজিতে বিনিয়োগ" (পৃষ্ঠা ১৩৬)। মানব সম্পদের কার্যকর ব্যবহারের বাইরে, আমাদের প্রতিষ্ঠানগুলিতে সেরা নেতাদের সেরা থেকে শিখতে হবে। গতকালের সফল নেতাদের পুনঃপ্রশিক্ষণ করা শেখার সংস্থায় নেতৃত্বের জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ চ্যালেঞ্জ হয়ে দাঁড়ায়। মর্গান পরামর্শ দেন যে মানবিক সম্ভাবনা এবং পুঁজিকে বিকশিত করতে হবে নেতাদের আস্থা অর্জন করে সততা এবং মানসম্পন্ন সম্পর্ক তৈরি করে। তাদের "অগ্রগতিশীল দৃষ্টিভঙ্গি" (পৃষ্ঠা ১৩৮) আকর্ষণীয় এবং অনুপ্রেরণাদায়ক হতে হবে। এই সততা এবং দৃষ্টিভঙ্গি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে ছড়িয়ে পড়তে হবে এবং শীর্ষ নির্বাহী কর্মকর্তাদের দ্বারা মূর্ত হতে হবে। তাছাড়া, প্রতিষ্ঠান এবং নেতাদেরকে শীর্ষ প্রতিভা আকর্ষণ এবং ধারণ করতে হবে এবং তাদেরকে সর্বোচ্চ লাভের জন্য মোতায়েন করতে হবে। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) আরও পরামর্শ দেন, "যদি আপনি নেতাদের বোর্ডে আনতে না পারেন, তবে আপনার কেএম উদ্যোগ শুরু হওয়ার আগেই ব্যর্থ হতে পারে। অন্যদিকে, যখন নেতারা সমস্ত স্তরে (পর্যবেক্ষক, ব্যবস্থাপক, এবং নির্বাহীরা) কেএম সিস্টেম ব্যবহার করেন, তারা অন্যদেরকেও তা করতে উৎসাহিত করেন" (পৃষ্ঠা ২৪৩)। যেমন শব্দ থেকেই বোঝা যায়, নেতাদেরকে সঠিক এবং সফল কেএম অনুশীলন করতে নেতৃত্ব দিতে হবে।

কেস স্টাডি এবং কর্মস্থলের উদাহরণ

কেএম নেতৃত্ব দেওয়া একটি চ্যালেঞ্জিং কাজ, বিশেষ করে যখন আপনি মধ্য থেকে নেতৃত্ব দিচ্ছেন। শুধুমাত্র কিছু নেতৃস্থানীয় প্রতিষ্ঠানগুলিতে শীর্ষে নেতৃত্ব দেয়, আমাদের বেশিরভাগই নিজেদের মধ্য থেকে নেতৃত্ব দিচ্ছি। আমরা উপরের এবং নিচের লোকদের প্রভাবিত করার জন্য যেকোনো উপায়ে কাজ করি। আমি যে এক উপায়ে কেএম নেতৃত্ব দেওয়ার অভিজ্ঞতা লাভ করেছি তা হল প্রথম পদক্ষেপ গ্রহণ করা এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে কেএমের জন্য পার্টনারশিপের প্রচারণা করা। আমার বিভাগের নেতা হিসেবে, আমি প্রথমে এতে কেএম শুরু করি। প্রথম প্রচেষ্টা সমর্থন করার পর, আমরা অন্যান্য বিভাগের প্রতি ইতিবাচক সহায়তা প্রদান করি। কিছু পাওয়ার উদ্দেশ্য ছাড়া আমরা অন্যদের মধ্যে বিনিয়োগ করি, একদিন যা ফিরে আসবে। যা আমাদের হাতে ছিল তা দিয়ে নেতৃত্ব দেওয়ার মাধ্যমে, আমরা সংগঠনটির সমগ্র ক্ষেত্রে বিনিয়োগ করেছি যা তাত্ক্ষণিক ব্যক্তিগত উপকারিতা ছাড়া।

যেহেতু লাইফ কলিং অ্যান্ড লিডারশিপ সেন্টার বিশ্ববিদ্যালয়ের মধ্যে নিজেকে প্রচার করতে চায় (আইডব্লিউইউ), একাধিক বিশ্ববিদ্যালয় বিভাগের মধ্যে লাইফ কলিং জ্ঞানকে কার্যকরভাবে প্রচার এবং একীভূত করার একটি সমস্যা রয়ে গেছে এবং তাদের সেই জ্ঞান ব্যবহার করতে সহায়তা করতে হচ্ছে যাতে তারা তাদের ছাত্রদের জন্য তাদের প্রয়োজনীয়তা আরও ভালোভাবে পূর্ণ করতে পারে। প্রতি বছর, সেন্টারটি অন্যান্য বিভাগের জন্য একটি কর্মশালা আয়োজন করে, যাতে তারা ছাত্রদের সাহায্য করার জন্য সরঞ্জাম এবং/অথবা আমাদের পরিষেবাগুলি বোঝার জন্য শিক্ষকদের (অধ্যাপক এবং কর্মীদের) খোলামেলা আলোচনা করতে সক্ষম হয়। বর্তমানে, সেন্টারটি একটি অনুসন্ধানী পর্যায়ে রয়েছে এবং অন্যান্য বিশ্ববিদ্যালয় বিভাগের মধ্যে লাইফ কলিং জ্ঞানকে আরও কার্যকরভাবে একীভূত করার উপায় খুঁজছে।

কর্মীদের ক্ষমতায়ন একটি সংস্থায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে। কর্মীদের জানতে হবে যে তারা প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক জ্ঞান সংগ্রহের জন্য ব্যক্তিগত দায়িত্বে রয়েছে। ২৫ জন কাস্টমার সার্ভিস সহকর্মীর একটি দলের নেতা হিসেবে, আমরা ক্ষমতায়নের চিত্রটি হৃদয়ে নিয়ে কাজ করেছি এবং দলটিকে তাদের নিজস্ব জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ডাটাবেসের মালিকানা, পরিমার্জন এবং বাস্তবায়নে অংশগ্রহণ করতে অনুমতি দিয়েছি। যদিও আমি, নেতা হিসেবে, প্রকল্পের জন্য প্রাথমিক কাঠামো এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ করেছি, দলকে তাদের নিজস্ব টুলটির মালিকানা দেওয়া হয়েছিল, যাতে তারা তাদের জ্ঞান সবার সাথে ভাগ করতে এবং ব্যবহার করতে পারে। দলটিকে তাদের নিজস্ব জ্ঞান ডাটাবেস প্রতিষ্ঠায় একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা দেওয়ার মাধ্যমে, তারা এটিকে ব্যবহার করতে এবং যখন প্রক্রিয়াগুলি পরিবর্তিত হয় তখন আপডেট করতে আরও স্বাচ্ছন্দ্যবোধ করেছিল।

পরিবর্তন

যে জ্ঞান অর্জিত, সংরক্ষিত এবং বিতরণ করা হয় কিন্তু সংস্থার উপর কোনো প্রভাব ফেলে না, তাকে সম্ভবত 'তথ্যখণ্ড' বা ‘ট্রিভিয়া’ বলা উচিত। একটি জ্ঞানকে প্রকৃত অর্থে তাৎপর্যপূর্ণ করতে হলে তা অবশ্যই পরিবর্তন সৃষ্টি করতে হবে। এর অর্থ এই নয় যে সব পরিবর্তনই জ্ঞান থেকে উৎসারিত (যে কেউ কখনো কোনো সংস্থার সাথে যুক্ত থেকেছেন, তিনি এ কথা জানেন), তবে এটি বলতে চায় যে, জ্ঞান যখন কার্যকরভাবে প্রয়োগ করা হয়, তখন তা এমন পরিবর্তন আনতে পারে যা একটি সংস্থার উপর গুরুত্বপূর্ণ প্রভাব ফেলতে পারে। সুতরাং, যেকোনো ‘জ্ঞান ব্যবস্থাপনা’ কর্মসূচি বা নীতির প্রকৃত উত্তরাধিকার সম্ভবত সেই পরিবর্তনগুলোর গুরুত্ব, যা এই উদ্যোগগুলো এনে দেয়।

চার্লস ডারউইন বলেছিলেন, "সবচেয়ে শক্তিশালী প্রজাতি বেঁচে থাকে না, সবচেয়ে বুদ্ধিমানও নয়, বরং যেটি পরিবর্তনের সাথে সবচেয়ে বেশি খাপ খাইয়ে নিতে পারে, সেটিই টিকে থাকে"। এই বাক্যটি বোঝা যেকোনো খাতের সংস্থাগুলোকে বাধ্য করে পরিবর্তনের প্রভাব তাদের ব্যবসার উপর কীভাবে পড়তে পারে, তা ঘনিষ্ঠভাবে দেখতে। তবে, যেকোনো বড় আকারের পরিবর্তনের জন্য সংস্থাকে সংস্কৃতির প্রশ্নের মুখোমুখি হতে হয়। এটি একটি কঠিন কাজ হতে পারে। সংস্কৃতি হল সেই অদৃশ্য এবং প্রায়শই জটিল বিশ্বাস ও অভ্যাসের ব্যবস্থা, যা নির্ধারণ করে যে মানুষ সংস্থায় কীভাবে আচরণ করে।

টিমোথি গ্যালপিন (১৯৯৬) পরিবর্তন বাস্তবায়নের সময় বিবেচনা করার জন্য ১০টি সাংস্কৃতিক উপাদানের কথা বলেন:

নিয়ম এবং নীতিমালা

এমন নিয়ম ও নীতিমালা বাদ দিন যা পরিবর্তনে বাধা সৃষ্টি করে এবং নতুন এমন নিয়ম তৈরি করুন যা কাঙ্ক্ষিত কাজের পদ্ধতিকে সমর্থন করে। নতুন স্ট্যান্ডার্ড অপারেটিং প্রসিডিউর (SOP) তৈরি করুন ও নথিভুক্ত করুন।

লক্ষ্য ও পরিমাপ

এমন লক্ষ্য ও পরিমাপ তৈরি করুন যা কাঙ্ক্ষিত পরিবর্তনগুলোকে শক্তিশালী করে।

প্রথা ও রীতি

পুরনো অভ্যাসগুলো, যা পুরনো ধারা ধরে রাখে, তা নতুন রীতি দিয়ে প্রতিস্থাপন করুন। যেমন: লিখিত প্রতিবেদন বদলে সরাসরি সাক্ষাৎ বৈঠক চালু করুন।

প্রশিক্ষণ

আগের ধ্যানধারণা অনুযায়ী তৈরি প্রশিক্ষণের পরিবর্তে নতুন প্রশিক্ষণ দিন। বাস্তবভিত্তিক, হাতে-কলমে অভিজ্ঞতা-ভিত্তিক প্রশিক্ষণ তৈরি করুন, যাতে নতুন প্রক্রিয়া ও পদ্ধতিতে দক্ষতা অর্জন সম্ভব হয়।

উৎসব ও ইভেন্ট

নতুন ব্যবস্থাকে শক্তিশালী করতে উৎসব ও ইভেন্টের আয়োজন করুন। ব্যক্তিগত ও দলের অবদানের স্বীকৃতি দিন।

ব্যবস্থাপকের আচরণ

যেসব ব্যবস্থাপক কাঙ্ক্ষিত আচরণ দেখান, তাদের প্রচার এবং বেতন কাঠামোর সাথে তা যুক্ত করে প্রকাশ্যে স্বীকৃতি ও পুরস্কার দিন। যারা পরিবর্তনের সাথে খাপ খাওয়ান না, তাদের পদোন্নতি বা বেতন বৃদ্ধি বন্ধ রাখুন।

পুরস্কার ও স্বীকৃতি

পুরস্কার যেন নির্দিষ্টভাবে নির্ধারিত পরিবর্তনের লক্ষ্যের সাথে সম্পর্কিত হয় তা নিশ্চিত করুন। কর্মদক্ষতা মূল্যায়ন ব্যবস্থা যেন পুরনো আচরণ নয়, বরং নতুন কাঙ্ক্ষিত রূপকে পুরস্কৃত করে। যেমন: শুধুমাত্র ব্যক্তিগত পারফরম্যান্স মাপলে দলগত সংস্কৃতি গড়ে তোলা ব্যর্থ হবে।

যোগাযোগ

পরিবর্তনের প্রতি প্রতিশ্রুতি দেখাতে নতুন পদ্ধতিতে যোগাযোগ চালু করুন। পরিবর্তনের আগেও, চলাকালীনও, পরে-ও বহু মাধ্যমে ধারাবাহিক বার্তা প্রদান করুন।

ভৌত পরিবেশ

নিশ্চিত করুন যে অফিসের পরিবেশ পরিবর্তনকে প্রতিফলিত করে। যদি জ্ঞান ও তথ্য ভাগাভাগি প্রধান লক্ষ্য হয়, তবে কর্মীদের ব্যক্তিগত অফিস থেকে বের করে ওপেন স্পেসে বসার ব্যবস্থা করুন। যদি তারা গ্রাহকের সাথে কথা বলুক চান, তবে ভার্চুয়াল অফিস তৈরি করুন, যাতে কর্মীরা অফিসের বাইরে গ্রাহকদের সাথে কাজ করতে উৎসাহিত হয়।

সংস্থাগত কাঠামো

কাঠামো যেন কার্যকর পরিবর্তনের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয় তা নিশ্চিত করুন। একাধিক একই ধরনের বিভাগ একত্রিত করুন; ফাংশনের পরিবর্তে গ্রাহক-কেন্দ্রিকভাবে পুনর্গঠন করুন।

গারভিন (১৯৯৩) একটি লার্নিং অর্গানাইজেশনকে সংজ্ঞায়িত করেছেন “একটি প্রতিষ্ঠান যা জ্ঞান সৃষ্টি, আহরণ ও রূপান্তরের ক্ষেত্রে দক্ষ, এবং নতুন জ্ঞান ও অন্তর্দৃষ্টিকে প্রতিফলিত করতে নিজের আচরণ পরিবর্তন করতে সক্ষম” (পৃষ্ঠা ৮০)। যদি জ্ঞান সৃষ্টি, আহরণ ও ভাগাভাগির ফলাফল না হয় পরিবর্তন, তবে “শেখা” শব্দটির অর্থ প্রায় অপ্রাসঙ্গিক হয়ে পড়ে। উদ্ভাবন কেবল সৃজনশীল কল্পনা হয় যতক্ষণ না তা বাস্তবতার রূপান্তরে পরিণত হয়।

ইউকল (২০০২) উল্লেখ করেন, "প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা মানে নতুন জ্ঞান আহরণ করা, হয় তা আবিষ্কার করে নয়তো অন্যদের সেরা অনুশীলন অনুকরণ করে" (পৃষ্ঠা ২৯৫)। ইউকল আরও বলেন যে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা এমন প্রতিষ্ঠানগুলিকে বর্ণনা করে যারা আহরণকৃত জ্ঞান ব্যবহার করে আরও কার্যকর হয়ে ওঠে। এই কার্যকারিতা আহরণকৃত জ্ঞানের ফলস্বরূপ পরিবর্তনের মাধ্যমে উপলব্ধি করা যায়। একটি প্রতিষ্ঠানের জন্য গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো আহরণকৃত জ্ঞানকে অগ্রগতির পরিবর্তনে রূপান্তর করার সক্ষমতা; শুধু জ্ঞান আহরণ করে তা ব্যবহার না করলে কোনো লাভ নেই। ইউকল আবার বলেন, "নতুন জ্ঞানের মূল্য খুব কম যদি তা ব্যবহার না করা হয়। কিছু প্রতিষ্ঠান জ্ঞান আবিষ্কারে খুব সফল, কিন্তু তা কার্যকরভাবে প্রয়োগে ব্যর্থ হয়" (পৃষ্ঠা ২৯৫)। কার্যকর প্রয়োগের একটি উপায় হলো প্রতিযোগিতার মাধ্যমে। প্রতিষ্ঠানগুলো যখন প্রতিযোগিতার মাধ্যমে নতুন উচ্চতায় পৌঁছানোর চেষ্টা করে, তখন তারা বাধ্য হয় অনুসন্ধান করতে, আবিষ্কার করতে এবং আহরণকৃত জ্ঞানের ভিত্তিতে পরিবর্তন আনতে।

গোল্ডস্মিথ এবং অন্যান্যরা (২০০৪) বলেন, "মানুষের কাজের ধরন পরিবর্তন করা...এটা কঠিন কাজ যা হালকাভাবে নেওয়া উচিত নয়। প্রাতিষ্ঠানিক গতিশীলতা, উদ্ভাবনের বিস্তার এবং পরিবর্তন নিয়ে গবেষণাগুলো বলছে, প্রচলিত মনোভাব, বিশ্বাস এবং অনুশীলনগুলোর প্রতি নজর না দিলে, এমনকি যখন একটি নতুন পদ্ধতির সুবিধা সবার কাছে স্পষ্ট, তবুও হতাশা বা বিপর্যয় আসতেই পারে" (পৃষ্ঠা ২৪২)। তাই, যখন জ্ঞান ব্যবস্থাপনা চালু বা সংশোধিত হয়, তখন যাদের উপর এর প্রভাব পড়বে সেই মানুষদের প্রতি ঘনিষ্ঠ মনোযোগ দেওয়া প্রয়োজন। গোল্ডস্মিথ এবং সহকর্মীরা (২০০৪) বলেন, "আপনার জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় বিনিয়োগ যদি পরিবর্তন ব্যবস্থাপনায় অনুরূপ বিনিয়োগ ছাড়াই হয়, তবে আপনি শুধু অর্থনৈতিক বিনিয়োগই নয়, আরও অনেক কিছু নষ্ট করছেন" (পৃষ্ঠা ২৫১)। অতএব, মানবসম্পদ, পরিবর্তন ও জ্ঞান হলো একটি তিন-পায়ার চেয়ার, যা একসঙ্গে ব্যবহার না করলে সফলতা আসবে না।

পাওয়েল (২০০৪) যথাযথভাবে উল্লেখ করেছেন যে জ্ঞানে পরিবর্তন আনতে হলে, সেটি কাজে লাগাতে হবে। কে জ্ঞানকে কাজে লাগায়? অবশ্যই মানুষ। এই প্রশ্ন ও উত্তরটি অবাস্তব মনে হতে পারে, কিন্তু বাস্তবতা হলো জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে কার্যকর করতে হলে মানুষকে এই প্রক্রিয়ায় সম্পৃক্ত করতে হবে। যদি আমরা স্বীকার করি যে মানুষ জ্ঞান ব্যবস্থাপনার কেন্দ্রে, তাহলে আমাদের মানতে হবে যে প্রতিষ্ঠান যখন জ্ঞান ব্যবস্থাপনার নতুন কোনো পদ্ধতি চালু করবে, তখন বিভ্রান্তি এবং অস্বস্তি সৃষ্টি হতে পারে। এটি এই কারণে নয় যে মানুষ জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ধারণা অপছন্দ করে, বরং তারা পরিবর্তনের বিভিন্ন রূপের বিরুদ্ধে প্রতিরোধ গড়ে তোলে। রোজেনবার্গ (২০০৪) বলেন, "প্রচলিত মনোভাব, বিশ্বাস এবং অনুশীলন" উপেক্ষা করে কোনো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম চালু করা ব্যর্থতার রেসিপি, এমনকি সবাই তার সুবিধা বুঝলেও। তিনি আরও সুপারিশ করেন, কোনো প্রতিষ্ঠান যদি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম চালুর কথা বিবেচনা করে, তাহলে আগে নিচের ১২টি “পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা উপাদান” বিবেচনা করা উচিত (রোজেনবার্গ, ২০০৪, পৃষ্ঠা ২৪৩):

১. নেতৃত্ব এবং আদর্শ: যদি প্রতিষ্ঠানের নেতৃবৃন্দ জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রামকে সমর্থন করে, তাহলে এর সফলতার সম্ভাবনা অনেক বেড়ে যায়।

২. সাফল্যের গল্প: সাফল্যের উদাহরণ ভাগ করে নেওয়ার মাধ্যমে সহযোগিতা আরও সহজে অর্জিত হতে পারে।

৩. পরিণতি ও প্রণোদনা: মূলত এটি সেই লাভ-ক্ষতির বিশ্লেষণ যা আমরা প্রত্যেকেই করি যখন কোনো পরিবর্তন গ্রহণ করি। যদি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা জীবন সহজ করে এবং এতে অংশগ্রহণে প্রণোদনা থাকে, তবে মানুষ এটি সহজে গ্রহণ করবে।

৪. মূল্য প্রস্তাবনা: কীভাবে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি অংশে স্থায়ী মূল্য যোগ করবে, সে বিষয়ে নির্দিষ্ট এবং প্রতিরক্ষাযোগ্য প্রস্তাব তৈরি করুন। রোজেনবার্গ (২০০৪) যোগ করেন, যত বেশি নির্দিষ্টতা থাকবে, সহযোগিতা ততই সম্ভব।

৫. অংশগ্রহণের মাত্রা: যারা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থা ব্যবহার করবে, তাদের ডিজাইনের অংশ করতে হবে।

৬. ঝামেলা: মানুষকে বুঝতে হবে, যদিও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম কিছুটা ঝামেলা হতে পারে, এটি শেষ পর্যন্ত সময় ও শ্রম বাঁচাবে।

৭. অসম্ভবতা: নাকচকারীদের জন্য প্রস্তুত থাকুন। বুঝুন তাদের উদ্বেগ বৈধ হতে পারে এবং পূর্ববর্তী ব্যর্থ উদ্যোগ থেকে আসতে পারে। এসব মানুষকে যতটা সম্ভব সম্পৃক্ত করুন।

৮. অগ্রাধিকার: একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থা সফল হওয়ার সম্ভাবনা বেশি যদি এটি উচ্চ অগ্রাধিকারের এবং সফল হওয়ার সম্ভাবনাময় হিসেবে দেখা হয়।

৯. প্রযুক্তিভীতি: যদিও বর্তমান কর্মীদের অনেকেই কিছুটা কম্পিউটার দক্ষ, অনেকেই এখনও নতুন প্রযুক্তিকে ভয় পান। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থায় ব্যবহৃত নতুন প্রযুক্তি ব্যবহার শুরু করার অনেক আগে থেকেই তা চালু করুন। মানুষকে শিখতে ও মানিয়ে নিতে সময় দিন।

১০. আত্মস্থ সময়: জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ধারণা আত্মস্থ করার জন্য সময় দিন। হঠাৎ করে তা চাপিয়ে দেবেন না। আগেভাগেই এবং বারবার যোগাযোগ করুন এবং এক-একজনকে ডেমো দেওয়ার কথা ভাবুন।

১১. প্রশিক্ষণ: যেকোনো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম বাস্তবায়নের সঙ্গে সংশ্লিষ্ট পরিবর্তন ব্যবস্থাপনায় সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হলো প্রশিক্ষণ প্রোগ্রাম। ব্যবহারকারীর অভিজ্ঞতায় গুরুত্ব দিন এবং পর্যাপ্ত বাস্তব জীবনের উদাহরণ দিন।

১২. চলমান সহায়তা: অনেক সময় পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা শুরু এবং শেষ হয় উদ্বোধনের সঙ্গে। এটা হতে দেবেন না! প্রশিক্ষণ, প্রযুক্তিগত সহায়তা বা অন্যান্য জ্ঞান ব্যবস্থাপনাসংক্রান্ত বিষয়ে লোকদের কাছে সহজলভ্য সাহায্য রাখুন।

যেমন উপরে বলা হয়েছে, যদি আমরা স্বীকার করি যে একটি প্রতিষ্ঠানের জ্ঞানের কার্যকারিতার সাথে মানুষের ভূমিকা অবিচ্ছেদ্য, তবে আমাদের এটিও স্বীকার করতে হবে যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ায় মানুষের ভূমিকাও সমান গুরুত্বপূর্ণ। যদি কোনো প্রতিষ্ঠান উপরে উল্লিখিত ১২টি বিষয় দক্ষতার সাথে পরিচালনা করতে সক্ষম হয়, তবে তারা এমন একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম বাস্তবায়ন করতে পারে যা জ্ঞান আহরণ, সংরক্ষণ এবং বিতরণ করতে পারে এবং এটি সমগ্র প্রতিষ্ঠানের উপর উপকারী প্রভাব ফেলতে পারে।

অনুশীলন সম্প্রদায়

জুলিয়ান (২০০৫) অনুসারে, একটি অনুশীলন সম্প্রদায় (Community of Practice বা CoP) হল "সম্প্রদায়ভিত্তিক সমস্যাগুলো সমাধানের জন্য পরিকল্পনা, বাস্তবায়ন এবং মূল্যায়নের একটি পদ্ধতিগত প্রয়াস।" 'সম্প্রদায়' শব্দটি এমন একটি দলকে বোঝায় যারা একটি সাধারণ আগ্রহে একত্রিত। CoP প্রথমে গবেষকদের দ্বারা ব্যবহৃত হয় যারা তাদের নির্দিষ্ট ক্ষেত্র সম্পর্কিত অনুশীলন নিয়ে আলোচনা ও প্রতিফলন করতে একত্রিত হয়েছিল (ব্রাউন ও ডুগুইড, ১৯৯১; ল্যাভ ও ওয়েঞ্জার, ১৯৯১)। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণভাবে, CoP সদস্যদের সহযোগিতা, প্রতিফলন এবং শেখা অভিজ্ঞতা ভাগ করে নিয়ে পরিবর্তন আনতে সহায়তা করে।

গল্প বলা (স্টোরিটেলিং)

পাওয়েল (২০০৪) বলেন যে প্রতিষ্ঠানগুলো “মানুষের আচরণ পরিবর্তনের বিষয়ে বেশি ভাবে, কিন্তু তাদের ভেতরের সম্ভাবনা কীভাবে কাজে লাগানো যায় সে বিষয়ে যথেষ্ট ভাবে না” (গোল্ডস্মিথ, প্রভৃতি, পৃ. ২৩২)। ভুল ব্যাখ্যা হয়েছে এই যে, মানুষ ইচ্ছাকৃতভাবে পরিবর্তন আনে এবং সুযোগ এলে তাদের সম্ভাবনাকে কাজে লাগাতে চায়। এটা বিশেষভাবে সত্য যখন কোনো প্রতিষ্ঠান সম্পৃক্ততার পরিবেশ তৈরি করে। সম্পৃক্ততা বৃদ্ধির একটি সহজ কিন্তু অত্যন্ত শক্তিশালী এবং প্রায়ই উপেক্ষিত উপায় হল গল্প বলা। প্রতিষ্ঠানের পরিবেশে গল্প বলা – মানবজাতির ঐতিহাসিক কাহিনীবলার মত – "পুরাণ, কিংবদন্তি ও গাঁথার মাধ্যমে একটি সম্মিলিত ও প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি ব্যবস্থা গঠন করে যা অনানুষ্ঠানিকভাবে মূল জ্ঞান এবং গুরুত্বপূর্ণ মূল্যবোধ, বিশ্বাস ও অনুমানকে প্রেরণ করে" (ভ্যান্স, ১৯৯১, পৃ. ৫২)। প্রকৃত অর্থে, গল্প বলা হল একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির প্রতিচ্ছবি। সুতরাং, সংগঠনের গল্প বলা নতুন কর্মীদের দ্রুত সাংস্কৃতিক উপযোগী করতে চমৎকার একটি উপায়, আবার এটি অন্যান্য কর্মীদের প্রশিক্ষণের মাধ্যম হিসেবেও সমান কার্যকর। গল্প বলা হল একটি বিকল্প শিক্ষার পদ্ধতি যা "অন্যদের অভিজ্ঞতার কাহিনী বলার মাধ্যমে...অভিজ্ঞতাভিত্তিক শিক্ষার শক্তিকে অনভিজ্ঞ শিক্ষার্থীদের জন্য সহজলভ্য করে তোলে" (পৃ. ৫৪)। গল্প বলার শক্তি এর বোধগম্যতা ও অনুভূতির সংমিশ্রণে – একটি বার্তা যা “সহজে মনে রাখা যায়” এবং এমনকি “সবচেয়ে জটিল পরিস্থিতিতেও বহুমাত্রিক অর্থ প্রদান করতে সক্ষম” (জোন্সু ও ইলমোলা, ২০০৫, পৃ. ১)।

দক্ষতার অবস্থান

জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় আমাদের উপলব্ধি বা পদ্ধতিতে পরিবর্তন আনতে হবে। প্রায়ই আমরা শুধুমাত্র এক বা দু’জনকে জ্ঞান পরিচালনার দায়িত্ব দিয়ে থাকি। অথবা আমরা কেবল স্থির তথ্য পোস্ট করে জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সীমাবদ্ধ করি, যেখানে কোনো আলোচনা, ব্যাখ্যা বা প্রাসঙ্গিক রেফারেন্স থাকে না যা গভীরভাবে বোঝার সুযোগ তৈরি করে। আমাদের এই দৃষ্টিভঙ্গির পরিবর্তন দরকার – যেন জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সবাই-সম্পৃক্ত একটি বিষয় হিসেবে দেখা হয়। প্রতিষ্ঠানগুলোর উচিত তাদের অভ্যন্তরে একটি চিন্তাশীল গ্রুপ তৈরি করা, যারা নিজেদের ভাগ করা জ্ঞানের জন্য দায়বদ্ধ থাকবে এবং তা তদারকি করবে। এছাড়াও, প্রতিষ্ঠানগুলোর উচিত বিভিন্ন প্ল্যাটফর্ম তৈরি করা যেখানে প্রযুক্তি, লিখিত উপকরণ এবং মুখোমুখি ও ভার্চুয়াল উভয় যোগাযোগের মাধ্যমে জ্ঞান ভাগাভাগি করা হবে। এফ্রন বলেন, “জ্ঞান কোনো ডাটাবেসে সংরক্ষণ করা যায় না, কেবল তথ্য সংরক্ষণ করা যায়” (গোল্ডস্মিথ, মরগান, ও ওগ, ২০০৪, পৃ. ৪২)। এটি দেখায় যে আমরা যেটি করছি তা তথ্য আদান-প্রদানের প্রক্রিয়া, কিন্তু অনুপস্থিত অংশটি হল জ্ঞানের সামাজিক ও প্রাসঙ্গিক দিক। এই উপাদানগুলো যুক্ত করলে একটি ফোরাম এবং পরিবেশ তৈরি হয় যা প্রকৃত অর্থে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার সুযোগ করে দেয়।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বিষয়ে আগ্রহ বছরের পর বছর ধরে বেড়েই চলেছে। এখনো এই ক্ষেত্রটি ক্রমাগত পরিবর্তিত হচ্ছে এবং নতুন প্রয়োগের উদ্ভব হচ্ছে। ডেভিড স্কাইর্মের একটি প্রবন্ধ অনুযায়ী, এই পরিবর্তনগুলোর কিছু কেন্দ্রীভূত হয়েছে বৈশ্বিকরণ এবং একটি প্রতিষ্ঠানের সক্ষমতার ওপর – যাতে তারা বিশ্বব্যাপী জ্ঞান একত্র করে পুনরায় তথ্য আবিষ্কারের প্রয়োজন না হয়। জ্ঞান হল শক্তি এবং অর্থ। গ্রাহকদের জন্য সেবা ব্যক্তিগতকরণ করতে পারা মানেই ব্যাংকে টাকা। পুনর্গঠন এবং কর্মী ছাঁটাইয়ের সময়, মূল্যবান জ্ঞান হারিয়ে যেতে পারে অথবা এটি প্রতিস্থাপন করা ব্যয়বহুল হতে পারে। শ্রেষ্ঠ চর্চাগুলোর ভাগাভাগি করার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানগুলো অন্যদের সফলতা থেকে শিখে নিজেদের উন্নয়ন করতে পারে। সবশেষে, জ্ঞান প্রয়োগের ক্ষমতা প্রতিষ্ঠানকে নতুন ও উন্নত পণ্য তৈরি করতে সাহায্য করে, যার ফলে আরও অর্থ উপার্জন সম্ভব হয়।

ফুগলসাং ও সুন্ডবো (২০০৫) বলেন যে প্রতিষ্ঠানের জন্য উদ্ভাবনের তিনটি ধরণ রয়েছে, যা একপ্রান্ত থেকে অন্যপ্রান্তে নির্ধারিত নিয়ন্ত্রণ থেকে শুরু করে স্বাধীন পছন্দের মধ্যে বিস্তৃত। প্রথমটি হল একটি উদ্যোক্তাভিত্তিক পদ্ধতি যেখানে ব্যক্তির কর্মকাণ্ড এবং ব্যবসায় সৃষ্টির ইচ্ছা পরিবর্তন চালিত করে। দ্বিতীয়টি প্রযুক্তিনির্ভর কার্যকরী পদ্ধতি যেখানে প্রযুক্তির বিকাশ উদ্ভাবনকে চালিত করে। তৃতীয়টি হল কৌশলগত প্রতিফলনমূলক পদ্ধতি, যেখানে উদ্ভাবন আসে ব্যক্তিদের মিথস্ক্রিয়া এবং প্রতিষ্ঠানের মূল্য ও লক্ষ্যসমূহের সম্মিলিত প্রক্রিয়ার মাধ্যমে। কৌশলগত প্রতিফলনমূলক উদ্ভাবন পদ্ধতিই জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় পরিবর্তন ও উদ্ভাবনের জন্য সবচেয়ে কার্যকর পদ্ধতি। এই পদ্ধতি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে তথ্য বিনিময়ের গুরুত্ব দেয় এবং এই বিনিময়কে প্রতিষ্ঠানের মূল মূল্যবোধের মাধ্যমে ছেঁকে নেয়। একটি প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তন ধ্বংসাত্মক হতে পারে, তাই প্রতিষ্ঠানে এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় যেকোনো পরিবর্তন অবশ্যই জ্ঞান ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি এবং প্রতিষ্ঠানের মূল্যবোধ দ্বারা নিয়ন্ত্রিত হওয়া উচিত।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য নতুন তথ্য ব্যবস্থার প্রয়োজনীয়তা তৈরি হবে। বিদ্যমান অধিকাংশ ব্যবস্থা পরিচালন কর্মী এবং ব্যবস্থাপনার প্রয়োজনে তৈরি করা হয়েছে। নতুন, জ্ঞানভিত্তিক ব্যবস্থাগুলোকে তুলনা করতে, প্রবণতা বিশ্লেষণ করতে এবং অতীত ও বর্তমান জ্ঞানের উপস্থাপনা করতে সক্ষম হতে হবে। আরও গুরুত্বপূর্ণভাবে, ব্যবহারকারীদের উচিত এই তথ্য বিশ্লেষণ করে, প্যাটার্ন চিনে এবং সিদ্ধান্তে পৌঁছে তথ্যকে জ্ঞান হিসেবে রূপান্তর করার সুযোগ থাকা। এই ব্যবস্থাগুলো কেবল তথ্য দেখাবে না, বরং সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীদের তথ্য বোঝার সক্ষমতা দেবে। (থিয়ারফ, ১৯৯৯)

ড্যাফ্ট (২০০৫) জন পি. কটার দ্বারা প্রণীত একটি আট-ধাপের পরিকল্পিত সাংগঠনিক পরিবর্তনের মডেল প্রদান করেছেন। প্রতিটি ধাপে সতর্কভাবে মনোযোগ দেওয়া জরুরি, কারণ যেকোনো একটি ধাপে গুরুতর ভুল পুরো প্রক্রিয়াটিকে ব্যর্থ করে দিতে পারে। প্রথম ধাপ – পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা উপলব্ধি করে জরুরত তৈরি করা। দ্বিতীয় ধাপ – একটি শক্তিশালী দিকনির্দেশনামূলক জোট গঠন করা। তৃতীয় ধাপ – একটি প্রভাবশালী ভিশন ও কৌশল তৈরি করা। চতুর্থ ধাপ – ভিশনটি বিস্তৃতভাবে প্রচার করা। পঞ্চম ধাপ – কর্মীদেরকে ভিশনের ভিত্তিতে কাজ করার ক্ষমতা প্রদান করা। ষষ্ঠ ধাপ – স্বল্পমেয়াদী সাফল্য অর্জন করা। সপ্তম ধাপ – সাফল্যগুলো সংহত করে আরও বৃহত্তর পরিবর্তন ঘটানো। অষ্টম ধাপ – পরিবর্তনগুলোকে সাংগঠনিক সংস্কৃতির অংশ করে তোলা।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

প্রতিটি কেস স্টাডির সেটে একটি ব্যর্থ কেস থাকা প্রয়োজন। ব্যর্থতার মধ্য দিয়েই আমরা শিখি, বিকাশ লাভ করি এবং পরিবর্তনের উপর বিশ্বাস রাখি। দুটি প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (KM) শুরু করার প্রচেষ্টায় আমরা পরিবর্তনের সূচনা করি। এই দুটি প্রতিষ্ঠান ছিল একটি প্যারা-চার্চ সংস্থা, যা একটি কলেজ ক্যাম্পাসে সেবা প্রদান করত এবং একটি স্থানীয় চার্চ-কলেজ মন্ত্রিত্ব। এই পরিবর্তনের উদ্যোগ ছিল আমাদের মন্ত্রিত্বগুলোকে একত্র করে প্যারা-চার্চ স্থান থেকে বিভিন্ন স্থানীয় চার্চ অভিজ্ঞতার মধ্যে একটি সেতু তৈরি করা। এর মাধ্যমে কলেজ শিক্ষার্থীদের সঙ্গে আমাদের প্রচেষ্টা ও অভিজ্ঞতাগুলোকে একত্র করে আমরা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা চর্চা করতাম। স্থানীয় চার্চটি তাদের সভার সময় পরিবর্তন করে শিক্ষার্থীদের ক্যাম্পাসে সপ্তাহের মাঝামাঝি সময়ে এবং সপ্তাহান্তে স্থানীয় চার্চে অংশ নিতে উৎসাহিত করত। সেতুগুলো তৈরি হয়েছিল, কিন্তু সময়ের সাথে তারা টিকে থাকেনি। এই প্রক্রিয়ার মাধ্যমে যা শেখা হয়েছে তা ভবিষ্যতের পরিবর্তনের সুযোগ আসলে অন্যদের সাহায্য করবে মানিয়ে নিতে এবং শিখতে। এই পরিবর্তনের প্রচেষ্টাগুলো নতুন পদ্ধতির উদ্ভব ঘটাবে যা জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সম্ভব করবে।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও পরিবর্তন কীভাবে চূড়ান্ত সাংগঠনিক লক্ষ্যকে প্রভাবিত করে?

পরিবর্তনই হলো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা, সাংগঠনিক আচরণ এবং সাংগঠনিক শিক্ষার মূল কেন্দ্রবিন্দু। ক্রমবর্ধমান দক্ষ ও কার্যকর প্রক্রিয়া, পণ্য বা যে কোনো আউটপুট তৈরি ও উন্নয়নই প্রতিযোগিতামূলক ব্যবসা ও অলাভজনক ক্ষেত্রের চালিকাশক্তি। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও পরিবর্তনকে উদ্দেশ্যমূলকভাবে একত্রে সামঞ্জস্য করে চলতে হয় সাংগঠনিক উন্নতির জন্য।

বার্ক (১৯৯২) প্রস্তাব করেন যে সাংগঠনিক উন্নয়নের জন্য প্রয়োজনীয় পরিবর্তনটি অবশ্যই সাংস্কৃতিক স্তরে ঘটতে হবে। কেবলমাত্র ফাংশন পরিবর্তন বা সংগঠিত ও যোগাযোগের উন্নয়ন যথেষ্ট নয়। সাংগঠনিক বাস্তব পরিবর্তন তখনই ঘটে যখন সংস্কৃতিতে পরিবর্তন আসে। “একটি প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তনকে OD (Organizational Development) হিসাবে বিবেচনা করতে হলে, তা (১) ক্লায়েন্টের প্রকৃত ও অনুধাবিত পরিবর্তনের প্রয়োজনে সাড়া দিতে হবে, (২) ক্লায়েন্টকে পরিকল্পনা ও বাস্তবায়ন প্রক্রিয়ায় অন্তর্ভুক্ত করতে হবে, এবং (৩) প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে পরিবর্তন আনতে হবে” (পৃষ্ঠা ৮-৯)। সুতরাং, সবচেয়ে কার্যকর পরিবর্তন ঘটে মূল মূল্যবোধ ও সাংগঠনিক সংস্কৃতির স্তরে। এটি এমন নিয়ম ও মূল্যবোধ যা মৌলিক অনুমান, বিশ্বাস এবং আচরণের ভিত্তি তৈরি করে। এই অন্তর্নিহিত মূল্যবোধে পরিবর্তন আনা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও সাংগঠনিক উন্নয়নের চূড়ান্ত লক্ষ্য। এটি “কোনো সমস্যা সমাধান বা একটি প্রক্রিয়া উন্নত করার” সীমা ছাড়িয়ে যায় … এটি মানে, “একটি প্রতিষ্ঠানের সাংস্কৃতিক কোনো গুরুত্বপূর্ণ দিক আর কখনো আগের মতো থাকবে না” (পৃষ্ঠা ৯)। “এটি হতে পারে ব্যবস্থাপনা শৈলীর পরিবর্তন, যা কর্তৃত্ব ব্যবহারের নতুন রূপ দাবি করবে, এবং এর ফলে সিদ্ধান্ত গ্রহণে নতুন নীতিমালা প্রতিষ্ঠিত হবে” (পৃষ্ঠা ৯)।

এমন সাংস্কৃতিক পরিবর্তনের উদাহরণ অটোমোটিভ শিল্পে দেখা যায়, যেখানে উৎপাদন সংস্থাগুলো দলভিত্তিক সংস্কৃতির দিকে এগিয়ে যাচ্ছে। প্রকৃত পরিবর্তনের জন্য কোম্পানি ও ইউনিয়নগুলোকে বিশ্বাস, মূল্যবোধ এবং আচরণের একটি নতুন ভিশনের দিকে একসাথে কাজ করতে হয়েছে। কেবল নতুন চুক্তি ও প্রক্রিয়া লেখা যথেষ্ট ছিল না। বরং, ইউনিয়ন ও ব্যবস্থাপনা উভয় পক্ষের নেতাদের সহযোগিতামূলকভাবে মৌলিক সাংস্কৃতিক পরিবর্তন আনতে হয়েছে। এই পরিবর্তনগুলো নিরাপত্তা, গুণমান এবং উৎপাদনশীলতার উন্নতি ঘটিয়েছে।

লেখকের নিজস্ব স্থানীয় সংস্থা, একটি গির্জায়, একটি বছরব্যাপী পুনরায় মনোনিবেশ প্রক্রিয়ার পর সাংস্কৃতিক পরিবর্তন ঘটে। সংগঠনজুড়ে শক্তি, দুর্বলতা ও চ্যালেঞ্জ নিয়ে মতামতের মাধ্যমে সিদ্ধান্ত গ্রহণ, নেতৃত্ব এবং দায়িত্ব গ্রহণে বড় ধরনের পরিবর্তন আসে। একটি নতুন বোর্ড গঠিত হয় ভাগ করা ভিশন ও পারস্পরিক সহায়তা তৈরি করতে, যেখানে বিভিন্ন মন্ত্রিত্ব নেতারা পরিকল্পনা, চিন্তাভাবনা ও সহযোগিতায় অংশগ্রহণ করেন। পাশাপাশি, ছোট ছোট সেল গ্রুপ গঠন করা হয় সম্পর্ক উন্নয়ন ও যত্নশীলতা প্রসারিত করতে। এই সেল গ্রুপগুলো বড় দলের তুলনায় স্বতন্ত্রভাবে কাজ করে এবং সদস্যদের বিশেষ চাহিদা ও বিকাশের জায়গাগুলো চিহ্নিত করতে পারে।

লাইফ কলিং এবং লিডারশিপ সেন্টার অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক গবেষণার মাধ্যমে এমন জ্ঞান আহরণ করতে চায় যা শিক্ষার্থীদের লাইফ কলিং অনুসন্ধানে সহায়তা করবে। সেন্টারটি যেহেতু উদ্ভাবনের অগ্রভাগে অবস্থান করে, গবেষণা কোনো পূর্ববর্তী মডেলের উপর ভিত্তি করে নয়, বরং পর্যবেক্ষণের মাধ্যমে (অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক) বিকশিত হয়। একবার জ্ঞান সুস্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত হলে, সেই জ্ঞানকে ব্যবহার করে Life Calling প্রোগ্রাম ও শ্রেণিকক্ষে (এলডিআর 150, লাইফ কলিং, কাজ এবং নেতৃত্ব) প্রয়োগযোগ্য পরিবর্তন আনা যায়। প্রাপ্ত জ্ঞান সেন্টারের বৈধতা প্রক্রিয়াকেও সহায়তা করে। যখন নতুন উদ্যোগ নেওয়া হয় এবং বাস্তবায়ন পর্যায় শেষ হয়, তখন একটি যাচাইয়ের সময় আসে যাতে বিনিয়োগকৃত সম্পদ প্রত্যাশা পূরণ করছে কিনা তা যাচাই করা যায়। যদি নতুন উদ্যোগ প্রত্যাশা পূরণে ব্যর্থ হয়, তাহলে পরিবর্তনই হয়ে ওঠে নতুন সাংগঠনিক প্রত্যাশা।

ডেভিড স্কাইরেম অ্যাসোসিয়েটস (২০০৩) এমন কেস স্টাডির একটি ডেটাবেস তৈরি করেছে যা দেখায় কিভাবে বিভিন্ন প্রতিষ্ঠান জ্ঞান ব্যবস্থাপনার মাধ্যমে উল্লেখযোগ্য সুফল অর্জন করেছে। কিছু উদাহরণ হলো:

• BP - ভিডিও কনফারেন্সিং ব্যবহার করে ভার্চুয়াল টিমওয়ার্ক চালু করে গুরুত্বপূর্ণ অপারেশনাল সমস্যার সমাধানের গতি বৃদ্ধি করেছে।
• হফম্যান লা রোচে - Right First Time প্রোগ্রামের মাধ্যমে নতুন ওষুধের নিয়ন্ত্রক অনুমোদনের সময় ও খরচ হ্রাস করেছে।
• ডাউ কেমিক্যাল - পেটেন্ট পোর্টফোলিওর সক্রিয় ব্যবস্থাপনার মাধ্যমে $১২৫ মিলিয়নেরও বেশি রাজস্ব অর্জন করেছে।
• টেক্সাস ইন্সট্রুমেন্টস - তাদের সেমিকন্ডাক্টর কারখানাগুলোর মধ্যে শ্রেষ্ঠ চর্চা ভাগ করে একটি নতুন প্ল্যান্টে বিনিয়োগের সমপরিমাণ সঞ্চয় করেছে।
• স্কান্ডিয়া অস্সূর্যান্স - মেধাসম্পদ পরিমাপের নতুন পদ্ধতি উন্নয়ন ও ব্যবস্থাপকদের এই মান বৃদ্ধিতে উৎসাহিত করে শিল্প গড়ের তুলনায় অনেক দ্রুত রাজস্ব বৃদ্ধি করেছে।
• হিউলেট-প্যাকার্ড - প্রতিষ্ঠানের মধ্যেই বিদ্যমান কিন্তু উন্নয়ন দলগুলোর অজানা দক্ষতা ভাগ করে নতুন পণ্য আগের তুলনায় অনেক দ্রুত বাজারে আনছে।

তথ্যসূত্র

আলবার্ট, এম. (২০০৫)। পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা: গুণমানকে কেন্দ্র করে একটি শেখার সংগঠন গড়ে তোলা। ব্যবস্থাপনায় সমস্যা এবং দৃষ্টিভঙ্গি ১, ৪৭-৫৪।

আল্টফাটার, এর্নস্ট ও মাহনকফ, বেটিনা। (১৯৯৭)। Grenzen der globalisierung: Ökonomie, ökologie und politik in der weltgesellschaft। মুনস্টার: ভেস্টফালিশেস ড্যাম্পফবোট।

আমাবিলে, টেরেসা এম. (১৯৯৮)। সৃজনশীলতাকে কীভাবে ধ্বংস যায় [ইলেকট্রনিক সংস্করণ]। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ, ৭৬ (৫), ৭৬-৮৭।

অ্যান্ডারসন, কার্ল ও মেইজ, লরা সি. (২০০৫)। সম্প্রসারিত প্রতিষ্ঠানে শিক্ষাদান [ইলেকট্রনিক সংস্করণ]। প্রধান শিক্ষা কর্মকর্তা, ৪ (১২), ২৪-৫৬।

অ্যান্ড্রুজ, ক্যাথরিন এম. ও ডেলাহে, বারবারা এল. (২০০০)। সাংগঠনিক শিক্ষায় জ্ঞানের প্রক্রিয়াগুলোর ওপর প্রভাব: মনোসামাজিক ছাঁকনি। জার্নাল অফ ম্যানেজমেন্ট স্টাডিজ, ৩৭ (৬), ২২-৩৮।

অ্যাঞ্জেল, রবার্ট। (২০০৬)। উদ্ভাবনী সংস্কৃতিকে বাস্তবতায় রূপ দেওয়া। আইভে বিজনেস জার্নাল, ৭০ (৩), ১-৫।

আরগোট, লিন্ডা, ম্যাকইভিলি, বিল ও রেগ্যানস, রে। (২০০৩)। সংগঠনে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা: একটি সমন্বিত কাঠামো এবং উদীয়মান প্রবণতার পর্যালোচনা [ইলেকট্রনিক সংস্করণ]। ম্যানেজমনেন্ট সাইন্স, ৪৯(৪), ৫৭১-৫৮২।

আর্লিন, প্যাট্রিসিয়া কে. (১৯৭৫)। প্রাপ্তবয়স্কদের জ্ঞানীয় বিকাশ: পঞ্চম ধাপ। ডেভেলপমেন্ট সাইকোলজি , ১১, ৬০২-৬০৬।

আর্লিন, প্যাট্রিসিয়া কে. (১৯৮৪)। কিশোর ও প্রাপ্তবয়স্ক চিন্তাধারা: একটি কাঠামোগত ব্যাখ্যা। এম. এল. কমন্স, এফ. এ. রিচার্ডস, এবং সি. আরমোন (সম্পা.), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive development। নিউ ইয়র্ক: প্রেগার।

বালাসুব্রামানিয়ান, ভি। Organizational learning and informational systems। ই-প্যাপাইরাস ইনক। উদ্ধৃত: ১৯ এপ্রিল, ২০০৬, http://www.e-papyrus.com/personal/orglrn.html থেকে।

বেলিঙ্গার, গ্যারি। (২০০৪)। Knowledge management: emerging perspectives। http://www.systems-thinking.org/kmgmt/kmgmt.htm

বার্লিনার, ডেভিড। The 100-year journey of educational psychology: from interest to disdain, to respect for practice। অ্যারিজোনা স্টেট ইউনিভার্সিটি। উদ্ধৃত: http://courses.ed.asu.edu/berliner/readings/journey.htm

বার্তোয়িন আন্তাল, আলমুট, ডিয়ারকেস, মাইকেল, চাইল্ড, জন, ও নোনাকা, ইকুজিরো। (২০০৩)। সংগঠনী জ্ঞান অর্জন: ক্ষেত্রটির গতিশীলতা এবং ভবিষ্যতের চ্যালেঞ্জসমূহ। এম. ডিয়ারকেস, এ. বার্তোয়িন আন্তাল, জে. চাইল্ড ও ই. নোনাকা (সম্পা.), Handbook of organizational learning and knowledge (পৃষ্ঠা ৯২১–৯৩৯)। নিউ ইয়র্ক: অক্সফোর্ড ইউনিভার্সিটি প্রেস ইনক।

বেথুন, গর্ডন ও থুলার, স্কট। (১৯৯৮)। From worst to first: Behind the scenes of continental's remarkable comeback। নিউ ইয়র্ক: জন ওয়াইলি অ্যান্ড সন্স।

বিসেল, অ্যাঞ্জেলা এন. ও লেমনস, পামেলা পি. (২০০৬)। শ্রেণিকক্ষে সমালোচনামূলক চিন্তন মূল্যায়নের একটি নতুন পদ্ধতি [ইলেকট্রনিক সংস্করণ]। BioScience, ৫৬(১), ৬৬-৭২।

ব্ল্যাক, এলেন। (১৯৯৫)। Behaviorism as a learning theory। উদ্ধৃত: ২ মে, ২০০৬, http://129.7.160.115/inst5930/Behaviorism.html থেকে।

ব্লোল্যান্ড, হাওয়ার্ড জি. (২০০৫)। উচ্চশিক্ষায় পোস্টমডার্নিজমের কী হলো?: নতুন সহস্রাব্দে কোনো শোকগাথা নেই। Journal of Higher Education, ৭৬(২), পৃ. ১২১+।

বোয়ের্নার, ক্যারোলিন এস., ম্যাচার, জেমস টি., ও টিস, ডেভিড জে. (২০০৩)। অর্থনৈতিক তত্ত্বে সংগঠনী শিক্ষার পর্যালোচনা ও মূল্যায়ন। এম. ডিয়ারকেস, এ. বার্তোয়িন আন্তাল, জে. চাইল্ড ও ই. নোনাকা (সম্পা.), Handbook of organizational learning and knowledge (পৃষ্ঠা ৮৯–১১৭)। নিউ ইয়র্ক: অক্সফোর্ড ইউনিভার্সিটি প্রেস ইনক।