তত্ত্ব শিখন/প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ: প্রভাবক উপাদান

সাংগঠনিক শিক্ষার উপর প্রভাব ফেলতে পারে এমন সাধারণ বিষয়সমূহ

জ্ঞান সংগ্রহ ও ব্যবস্থাপনার জন্য প্রভাবকগুলি একটি শিক্ষনীয় প্রতিষ্ঠানে বহুবিধ এবং বৈচিত্র্যময়। সাংগঠনিক শিক্ষার সাধারণ যে তিনটি প্রভাবক উল্লেখযোগ্য তা হলো প্রসঙ্গ, ইতিহাস এবং টিকে থাকার প্রয়োজন। প্রসঙ্গ বা কনটেক্সট ধারণাটি সামাজিকভাবে নির্মিত উপাদানের সাথে গভীরভাবে সম্পর্কিত। লেইন (২০০১) বলেন, "সাংগঠনিক শিক্ষাতত্ত্বের বেশিরভাগ অনুমান হলো শেখা একটি সামাজিক নির্মাণ প্রক্রিয়া; অর্থাৎ কী শেখা হচ্ছে এবং কীভাবে শেখা হচ্ছে, তা মৌলিকভাবে সেই প্রসঙ্গের উপর নির্ভর করে যেখানে শেখার প্রক্রিয়াটি ঘটে" (পৃষ্ঠা. ৭০৪)। একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতি বা প্রসঙ্গ কীভাবে কাজ করে, তা এই প্রতিষ্ঠানটি কেমন ধরনের শেখার প্রতিষ্ঠান হবে—এই বিষয়ে একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রভাবক।

সাংগঠনিক শিক্ষার একটি গুরুত্বপূর্ণ দিক হলো—প্রতিষ্ঠানের সদস্যরা বিদায় নিলেও প্রতিষ্ঠান যেন তার শেখার সক্ষমতা হারিয়ে না ফেলে। 'সাংগঠনিক স্মৃতি'র ধারণাটি ইঙ্গিত করে যে অভিজ্ঞতা, বিশ্বাস ও নীতির পথে চলতে চলতে গঠিত হওয়া একটি কার্যকর শিক্ষনীয় প্রতিষ্ঠান কেবল বর্তমান সদস্যদেরই নয়, ভবিষ্যতের সদস্যদেরও প্রভাবিত করবে। একটি শেখার প্রতিষ্ঠান তৈরি করাই একটি চ্যালেঞ্জিং সমস্যার কেবল অর্ধেক সমাধান (প্রহ্লাদ ও হ্যামেল, ১৯৯৪)। অতীতে যেসব বিষয় প্রতিষ্ঠানটির স্বাস্থ্যকর অগ্রগতির পথে সহায়ক ছিল না, সেগুলো 'ভুলে' যাওয়াও সমান গুরুত্বপূর্ণ।

সৃজনশীলতা ও উদ্ভাবনী চিন্তাধারাকে গুরুত্ব দেওয়া এবং উৎসাহিত করা একটি শেখার ইচ্ছাসম্পন্ন প্রতিষ্ঠানের জন্য অপরিহার্য (কেইলি, ১৯৯৩; প্র্যাথার, ২০০০; স্টার্নবার্গ, ২০০৩; থম্পসন, ২০০৩)। শালক্রস (১৯৭৫) প্রারম্ভিক একটি লেখায় নেতার ভূমিকাকে তুলে ধরেছেন নতুন ধারণা গ্রহণে একটি উন্মুক্ত পরিবেশ তৈরির প্রেক্ষিতে—"নেতার ভূমিকা হলো এমন এক পরিবেশ তৈরি করা যা বিচারহীন, এবং প্রত্যেক ব্যক্তিকে তাদের নিজস্ব বৈশিষ্ট্য ও অন্যদের অনন্যতা উপলব্ধিতে সহায়তা করা" (পৃষ্ঠা. ৬২৬)। সু (২০০২) মত দেন যে কর্মপরিকল্পনা, শেখা ও উৎপাদনের ক্ষেত্রে ব্যবস্থাপনাগত উৎসাহ উদ্ভাবনী চিন্তাভাবনার জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

আমাবিলে (১৯৯৮) ছয়টি সাধারণ ব্যবস্থাপনাগত অনুশীলনের শ্রেণি তুলে ধরেন যেগুলি একটি শিক্ষার সংস্কৃতি গঠনে সহায়ক: (১) কর্মীদের চ্যালেঞ্জ প্রদানের সুযোগ; (২) উদ্ভাবনের স্বাধীনতা প্রদান; (৩) নতুন ধারণা বা পণ্য তৈরির জন্য প্রয়োজনীয় সম্পদ সরবরাহ; (৪) দলের মধ্যে বৈচিত্র্যময় দৃষ্টিভঙ্গি ও পটভূমি নিশ্চিত করা; (৫) তত্ত্বাবধায়কের উৎসাহ; এবং (৬) প্রাতিষ্ঠানিক সহায়তা।

দ্বিতীয় প্রভাবক হলো ইতিহাস। অতীত প্রচেষ্টা ও বিকাশের চেষ্টার প্রভাব দীর্ঘমেয়াদে সেই প্রতিষ্ঠানের শেখার ধারণাকে প্রভাবিত করে। লেইন (২০০১) লিখেছেন, "শেখার প্রক্রিয়ার সাথে সংশ্লিষ্ট আরেকটি দিক হলো—প্রতিষ্ঠানটি অতীত শেখার এক মূর্ত প্রতিফলন। 'স্মৃতি'র ধারণাটি ব্যক্তি বা সাংগঠনিক জ্ঞানের ভাণ্ডার হিসেবে কাজ করে, যা 'মানসিক মডেল'-এর মাধ্যমে নতুন জ্ঞানের আহরণ ও সংগঠনের পথনির্দেশ করে" (পৃষ্ঠা. ৭০২)। একটি প্রতিষ্ঠান কতটা দক্ষতার সাথে নতুন ও পুরাতন তথ্য গ্রহণ ও ছড়িয়ে দিতে পারে, তার উপরই নির্ভর করে সুস্থভাবে একটি শেখার প্রতিষ্ঠান হিসেবে তার টিকে থাকার সম্ভাবনা।

শেষ প্রভাবক হলো টিকে থাকা। ওর্তেনব্লাড (২০০২) বলেন, "গুরুত্বপূর্ণ সাহিত্য অনুযায়ী, অধিকাংশ বা সকল সাংগঠনিক শিক্ষাতত্ত্ববিদ বলেন যে টিকে থাকাটা শেখার একটি গুরুত্বপূর্ণ উদ্দেশ্য" (পৃষ্ঠা. ৯৫)। এটি মানব প্রকৃতির একটি মৌলিক বিষয়—'যোগ্যতমের টিকে থাকা'। একটি প্রতিষ্ঠান দীর্ঘমেয়াদে টিকে থাকতে চাইলে কেবল নতুন ট্রেন্ড বা তাৎক্ষণিক জ্ঞান নয়, ধারাবাহিকভাবে শেখার প্রয়োজন হয়—এটিই একটি প্রকৃত শেখার প্রতিষ্ঠান।

নিলসন ও পাসটারনাক (২০০৫) 'ক্যাটারপিলার' প্রতিষ্ঠানের পরিবর্তনের অভিজ্ঞতা দিয়ে এই 'টিকে থাকার উদ্বেগ'-এর একটি জোরালো উদাহরণ দেন। ১৯৮০-এর দশকে কোমাতসুর আগ্রাসী প্রতিদ্বন্দ্বিতা ও ক্যাটারপিলারের ইতিহাসে প্রথমবার ক্ষতির সম্মুখীন হওয়া প্রতিষ্ঠানটিকে এতটাই উৎকণ্ঠায় ফেলে যে অতিরিক্ত আমলাতন্ত্র, কেন্দ্রীভূত কর্তৃত্ব ও অতিরিক্ত রাজনৈতিক সংস্কৃতি সফলভাবে বাদ দেওয়া হয়।

মানবসম্পদ সংশ্লিষ্ট প্রভাবকসমূহ যা সাংগঠনিক শিক্ষাকে প্রভাবিত করে

প্রতিষ্ঠানসমূহ বিভিন্ন ক্ষেত্রে ব্যাপকভাবে ভিন্ন। অধিকাংশ প্রতিষ্ঠানের জন্য কোন কোন বিষয় সাংগঠনিক শিক্ষাকে প্রভাবিত করে তা বোঝা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। এটি বিভিন্ন প্রতিষ্ঠানের ব্যক্তিদের নিজেদের প্রেক্ষাপটে শিক্ষার মাত্রা বাড়ানোর জন্য মূল প্রভাবকগুলি বিশ্লেষণ করতে সহায়তা করবে।

লোহম্যান (২০০৫) দেখিয়েছেন যে উদ্যোগ, ইতিবাচক ব্যক্তিত্ব বৈশিষ্ট্য, পেশাগত উন্নয়নে প্রতিশ্রুতি, পেশায় আগ্রহ, আত্ম-দক্ষতার অনুভব এবং শেখার প্রতি ভালোবাসা—এসব বিষয় অনানুষ্ঠানিক সাংগঠনিক শিক্ষায় প্রেরণা জোগায়। অপরদিকে, একটি অসহযোগী সাংগঠনিক সংস্কৃতি, অংশগ্রহণে অনিচ্ছুক সহকর্মী, সময়ের অভাব এবং সহকর্মীদের নিকটে না থাকা—এসব বিষয় নেতিবাচকভাবে প্রভাব ফেলে।

শিপটন, ডসন, ওয়েস্ট এবং প্যাটারসন (২০০২) উৎপাদন পরিবেশে গবেষণা করে দেখেছেন যে পাঁচটি চলকের মধ্যে মাত্র দুটি সাংগঠনিক শিক্ষার সাথে সম্পর্কযুক্ত—মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার পদ্ধতি এবং গুণগত মানের প্রতি দৃষ্টিভঙ্গি। লাভজনকতা, পরিবেশগত অনিশ্চয়তা এবং গঠন কাঠামোর সাথে সাংগঠনিক শিক্ষার তাৎপর্যপূর্ণ সম্পর্ক পাওয়া যায়নি। আলবার্ট (২০০৫) দেখান যে শীর্ষ ব্যবস্থাপনার সমর্থন এবং পরামর্শকদের সম্পৃক্ততা সাংগঠনিক শিক্ষা ও পরিবর্তনে সহায়ক ভূমিকা রাখে। একটি ইউরোপীয় গবেষণায় দেখা গেছে যে অনুপ্রেরণার অভাব, অতিরিক্ত কাজ, অস্পষ্ট ভূমিকা, আত্মবিশ্বাসের অভাব, ভূমিকার ধারণা, অপর্যাপ্ত শেখার সংস্কৃতি, উদ্ভাবনের অভাব, সময়ের অভাব এবং সম্পদের অভাব প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষার উপর নেতিবাচক প্রভাব ফেলেছে (স্যামব্রুক ও স্টুয়ার্ড, ২০০০)। ইতিবাচক দৃষ্টিকোণ থেকে, অনুপ্রেরণা, উৎসাহ, সম্পৃক্ততা, ভূমিকার স্পষ্টতা ও বোঝাপড়া, দায়িত্ব বৃদ্ধি, কৌশলগত অংশীদার হিসেবে বিবেচনা, একটি উন্নত শেখার সংস্কৃতি, ঊর্ধ্বতন ব্যবস্থাপনার সহায়তা, প্রতিষ্ঠানের পুনর্গঠন, কাজের পুনঃনকশা, মানবসম্পদে বিনিয়োগ এবং শেখার পরিবেশ প্রাতিষ্ঠানিক সংস্কৃতিতে উল্লেখযোগ্য পার্থক্য সৃষ্টি করেছে।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষায় সময়-সম্পর্কিত প্রভাব

ওয়েবার এবং বারথোয়েন আন্টাল (২০০৩) প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষাকে প্রভাবিত করে এমন সময়ের ছয়টি মূল মাত্রা বর্ণনা করেছেন: প্রতিষ্ঠানের সময়ের দৃষ্টিভঙ্গি ও সময়মুখিতা, সময়ের চাপ, সামান্তরিকতা, সমন্বয় ও সুযোগের জানালা, শেখার চক্র ও জীবনচক্র, এবং ইতিহাস (পৃষ্ঠা ৩৫৪)।

সময়ের দৃষ্টিভঙ্গি: একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে ব্যক্তি, দল, বিভাগ অথবা কার্যাবলি একে অপরের থেকে ভিন্ন সময়ের ধারণা ও শেখার প্রয়োজনীয়তার উপর ভিত্তি করে দৃষ্টিভঙ্গি পোষণ করতে পারে। তাই, প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ নেতৃত্বের পক্ষে এটি নিশ্চিত করা গুরুত্বপূর্ণ যে সম্পূর্ণ প্রতিষ্ঠানের জন্য একটি সুস্পষ্ট সময়মুখিতা নির্ধারণ করা হয়েছে, যাতে সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং শেখা প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক সময়ভিত্তিক দৃষ্টিভঙ্গির সঙ্গে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয়।

সময়ের চাপ: সময়ের চাপ প্রতিষ্ঠান অভ্যন্তরীণ (উপর থেকে নিচে, নিচ থেকে উপরে, সহকর্মীদের মধ্যে) এবং বাইরের উৎস যেমন প্রতিযোগী, সরবরাহকারী, গ্রাহক এবং সম্প্রদায়ের দিক থেকেও শিক্ষাকে প্রভাবিত করতে পারে। সময়ের চাপ অনেক সময় শেখাকে ধীর করে দেয়, যেমন একটি প্রতিষ্ঠান যখন অভ্যন্তরীণ বা বাহ্যিক হুমকির মুখে পড়ে তখন সাহস করে কোনো পদক্ষেপ নিতে না পারায় শিক্ষা বন্ধ হয়ে যায়। তবে সময়সীমা বা প্রতিযোগিতামূলক কৌশলের হুমকিতে শিক্ষা ও কর্মদক্ষতা দ্রুততর হতে পারে।

সামান্তরিকতা: বাইরের ঘটনাগুলো প্রায়শই একই সঙ্গে ঘটে এবং এত দ্রুতগতিতে এগোয় যে কোনো প্রতিষ্ঠানই তাদের সমস্ত সুবিধা কাজে লাগাতে পারে না, কারণ তাদের সম্পদ ও জ্ঞানের মাত্রা সীমিত। এই সময়ের মাত্রা প্রতিষ্ঠানের জন্য একটি ঝুঁকি তৈরি করে যে তারা তাদের কাজের সময়সীমার উপর নিয়ন্ত্রণ হারাতে পারে।

সমন্বয় ও সুযোগের জানালা: এই মাত্রাটি বোঝায় কোন ঘটনাগুলোর কী ক্রমে ঘটে এবং কোন নির্দিষ্ট সময় জানালায় প্রতিষ্ঠান শেখার জন্য সবচেয়ে প্রস্তুত থাকে। ক্রম বোঝায় কোন সময়ে কোন শেখার কাজটি উপযুক্ত। সহজভাবে বললে, সঠিক সময়ে সঠিক কাজ বা শেখার মুহূর্ত বেশি কার্যকর শিক্ষা নিশ্চিত করে। সুযোগের জানালা গুরুত্বপূর্ণ কারণ কিছু সময়ে প্রতিষ্ঠানগুলি শেখার জন্য বেশি প্রস্তুত থাকে, যেমন তখন যখন তাদের টিকে থাকার হুমকি শেখার কঠিনতার চেয়ে বেশি অনুভূত হয়।

শেখার চক্র ও জীবনচক্র: ব্যক্তিরা যেমন পর্যবেক্ষণ, অভিজ্ঞতা, প্রতিফলন এবং তা অন্য পরিস্থিতিতে প্রয়োগের মাধ্যমে শেখে, প্রতিষ্ঠানগুলিও শেখার চক্রকে তাদের সংস্কৃতি ও আচরণের মধ্যে অন্তর্ভুক্ত করে। একটি প্রতিষ্ঠানের সাফল্য প্রায়ই নির্ভর করে কত দ্রুত এই শেখার চক্র ঘটতে পারে তার উপর। প্রতিষ্ঠানটির জীবনচক্রও শেখার উপর প্রভাব ফেলে। উদাহরণস্বরূপ, একটি পুরোনো প্রতিষ্ঠান নতুন শিক্ষা ও চর্চা গ্রহণে সমস্যা অনুভব করতে পারে, কারণ তারা আগের অভ্যাসে আটকে থাকতে পারে। এমনকি কখনও কখনও তারা "ঐতিহ্যগত" আচরণ ও সাংস্কৃতিক রীতির বিরুদ্ধে লড়াই করে, যা পরিবর্তন ও নতুন শেখার পরিপন্থী।

ইতিহাস: ওয়েবার এবং বারথোয়েন আন্টাল (২০০৩) বলেন, "ইতিহাস প্রতিষ্ঠানের জন্য একটি পরিচয় তৈরি করে" (পৃষ্ঠা ৩৫৮)। একটি প্রতিষ্ঠান পূর্বে কীভাবে শিক্ষা প্রয়োগ করেছে তা ভবিষ্যতের শেখার ক্ষেত্রে ব্যবহার করা যায়। একটি প্রতিষ্ঠানের ইতিহাস বা পরিচয় আংশিকভাবে প্রতিষ্ঠানের সদস্যদের সম্মিলিত শেখার উপর ভিত্তি করে গঠিত। এটি সময়ের ঐতিহাসিক মাত্রা যা অন্য সবগুলো মাত্রাকে অন্তর্ভুক্ত করে এবং প্রতিষ্ঠানের শেখার ক্ষমতার উপর সময়ের সম্মিলিত প্রভাবকে উপস্থাপন করে। তারা আরও বলেন, "ইতিহাসের প্রভাব ইতিবাচক এবং নেতিবাচক দুই ধরনেরই হতে পারে" (পৃষ্ঠা ৩৫৮)। প্রতিষ্ঠানগুলি তাদের সম্মিলিত ও সঞ্চিত জ্ঞানকে সাফল্যের জন্য কাজে লাগাতে পারে। তবে, তাদের সাবধান থাকতে হবে যেন তারা অতীতের চর্চা ও প্রক্রিয়াগুলোর কঠোর অনুসরণে নতুন শিক্ষা ও সম্ভাবনার সুযোগ হারিয়ে না ফেলে।

ব্যক্তিরা যখন সময়, সুযোগ এবং সম্পদ পায়, তখন তারা প্রায়ই দল বা প্রতিষ্ঠানের তুলনায় অনেক দ্রুত পরিবর্তন বাস্তবায়ন করতে সক্ষম হয়। এই সময় প্রায়শই প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনকে বাধা দেয়া বিলম্বতাকে "প্রাতিষ্ঠানিক জড়তা" বলা হয় – এটি একটি পরিস্থিতি যা স্টারবাক এবং হেডবার্গ ব্যাখ্যা করেন এভাবে "ধীর সিদ্ধান্ত গ্রহণ প্রক্রিয়া এবং অকার্যকর তথ্য ব্যবস্থাপনা… [অথবা যখন] ব্যক্তিরা শেখে কিন্তু তাদের প্রতিষ্ঠান শেখে না" (ডিয়ার্কেস, প্রমুখ, ২০০৩, পৃষ্ঠা ৩৩৫)। এই সমস্যার একটি সম্ভাব্য সমাধান হল জাপানি ধারণা "কাইজেন" – একটি প্রয়োগযোগ্য পদ্ধতি যা ছোট ছোট পদক্ষেপের মাধ্যমে ধারাবাহিক উন্নয়ন বাস্তবায়নের জন্য ব্যবহৃত হয় (মাউরার, ২০০৪)। যদি আমরা প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষাকে ধারাবাহিক উন্নয়নের জন্য একটি প্রয়োজনীয় উপায় হিসেবে বিবেচনা করি, তাহলে আমরা বুঝতে পারি যে ছোট, প্রয়োগযোগ্য ধাপে শেখা একটি যৌক্তিক ধারণা। স্টারবাক এবং হেডবার্গ বলেন, "ধারাবাহিক উন্নয়ন, প্রতিদিনের স্থিতাবস্থা-কে চ্যালেঞ্জ করা, এই ধারণাকে সমর্থন করে যে সবকিছু উন্নয়নযোগ্য… এবং বারবার সাফল্যের সময় বিবর্তনমূলক শিক্ষা ছোট পদক্ষেপে বৈপ্লবিক শিক্ষা অপেক্ষা কার্যকর হয়" (ডিয়ার্কেস, প্রমুখ, ২০০৩, পৃষ্ঠা ৩৩৭)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষায় দলীয় প্রভাব

ম্যাককনেল এবং ঝাও (২০০৪) দলীয়ভাবে শেখাকে প্রভাবিত করে এমন বিষয়গুলি বিশ্লেষণ করেছেন। তারা তাদের গবেষণায় একটি চিত্র তৈরি করেছিলেন যা বিভিন্ন উপাদান একত্রিত করে দলীয়ভাবে শেখাকে দেখিয়েছে। প্রথম ধাপ ছিল দলীয় পরিকল্পনা। পরিকল্পনাকারীকে শেখার কাজ ও লক্ষ্য সম্পর্কে পরিষ্কার ধারণা থাকতে হবে। শেখার সম্প্রদায়ে এমন কিছু উপাদান রয়েছে যা বিবেচনায় নিতে হবে, যেমন "সৃজনশীলতা, আদর্শ, বিশ্বাস এবং মর্যাদা" (পৃষ্ঠা ৭)। বিবেচনার প্রয়োজন এমন বিষয়গুলির মধ্যে রয়েছে "মিথস্ক্রিয়া, যোগাযোগ, দরকষাকষি, দক্ষতা, কৌশল, প্রতিক্রিয়া, নেতৃত্ব, ভূমিকা পালন, ব্রেইনস্টর্মিং এবং অনুপ্রেরণা" (পৃষ্ঠা ৭)। অবশেষে, মূল্যায়নের ক্ষেত্রে বিবেচনা করতে হবে, "কর্মদক্ষতা, কার্যকারিতা, ফলাফল, অবদান, ইতিহাস, অভিজ্ঞতা এবং উৎপাদনশীলতা" (পৃষ্ঠা ৭)।

অনুসারী প্রভাবসমূহ যা প্রাতিষ্ঠানিক শেখাকে প্রভাবিত করে

যদিও উপরিভাগে এটি সামান্য মনে হতে পারে, ম্যাক্সওয়েল (১৯৯৩)-এর প্রভাব সংজ্ঞা একটি সাংগঠনিক কাঠামোর মধ্যে প্রভাবের প্রভাবকে সমর্থন করে, বিশেষ করে যখন এটি নিম্ন স্তরের কর্মচারীদের দ্বারা সাংগঠনিক পরিবর্তনে প্রভাব ফেলার বিষয়টি বোঝায়। ম্যাক্সওয়েল বলেন, "নেতৃত্ব মানে প্রভাব" (পৃষ্ঠা ১)। যাকে গোল্ডস্মিথ, মরগান এবং ওগ (২০০৪)-এ উদ্ধৃতকৃত পিটার ড্রাকার বলেন, "'মানুষের একটি বিশাল অংশ নিচের দিকে মনোযোগ কেন্দ্রীভূত করে', 'তারা প্রচেষ্টার উপর মনোযোগী, ফলাফলের উপর নয়। তারা উদ্বিগ্ন থাকে যে প্রতিষ্ঠান এবং তাদের ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তারা তাদের জন্য কী করবে এবং কী করা উচিত'" (পৃষ্ঠা ১৯)। এই মানসিকতার মধ্যে যা অনুপস্থিত তা হলো, অবস্থান নির্বিশেষে প্রতিষ্ঠানের মধ্যে পরিবর্তন আনার বা প্রভাব ফেলার ক্ষমতা। গোল্ডস্মিথ, মরগান এবং ওগ (২০০৪) বলেন, "যখন গুরুত্বপূর্ণ কর্মীরা কার্যকরভাবে ঊর্ধ্ব ব্যবস্থাপনায় প্রভাব ফেলতে পারেন না, তখন সব ক্ষেত্রের প্রতিষ্ঠান ক্ষতিগ্রস্ত হয়" (পৃষ্ঠা ২০)। এই লেখকরা ঊর্ধ্বমুখী পরিবর্তন আনার জন্য ১০টি নির্দেশিকা প্রস্তাব করেন:

ঊর্ধ্ব ব্যবস্থাপনায় ধারণা উপস্থাপন করার সময় বুঝে নিন যে বিক্রয় করা আপনার দায়িত্ব—কিনে নেওয়া ঊর্ধ্ব ব্যবস্থাপনার দায়িত্ব নয়।

শুধুমাত্র আপনার লক্ষ্যমাত্রা অর্জনের দিকেই নয়, বৃহত্তর মঙ্গলার্থে অবদানের দিকেও মনোযোগ দিন।

বড় লড়াই জেতার চেষ্টা করুন। ছোট বিষয়ে আপনার শক্তি অপচয় করবেন না।

আপনার ধারণাগুলোর একটি বাস্তবসম্মত খরচ-সুবিধার বিশ্লেষণ উপস্থাপন করুন। শুধু সুবিধার দিক তুলে ধরবেন না।

নৈতিকতা বা সততার বিষয়গুলোতে “ঊর্ধ্বমুখী চ্যালেঞ্জ” জানাতে দ্বিধা করবেন না।

বুঝে নিন যে আপনার ঊর্ধ্বতনরাও আপনার মতোই মানুষ।

যেভাবে আপনি অংশীদার বা গ্রাহকদের সাথে ভদ্র ব্যবহার করেন, একইভাবে ঊর্ধ্বতনদের প্রতিও ভদ্রতা বজায় রাখুন।

দলের চূড়ান্ত সিদ্ধান্তকে সমর্থন করুন।

ইতিবাচক পরিবর্তন আনতে সচেষ্ট হন।

ভবিষ্যতের দিকে মনোযোগ দিন—অতীতকে ছেড়ে দিন (পৃষ্ঠা ২০-২৪)।

সাংগঠনিক শিক্ষায় প্রভাবক হিসেবে পরিচালনা পর্ষদ

আরেকটি প্রভাব ক্ষেত্র হলো পরিচালনা পর্ষদ। তেইনিও, লিলজা এবং সান্তালাইনেন (২০০৩) প্রস্তাব করেন, "পর্ষদ কোম্পানির শেয়ারহোল্ডারদের স্বার্থকে প্রতিনিধিত্ব করে...তারা শীর্ষ নির্বাহীদের নিয়োগ, বরখাস্ত এবং পারিশ্রমিক নির্ধারণের ক্ষমতা রাখে এবং উচ্চ পর্যায়ের পরামর্শ প্রদান করে; এই কাজগুলো করে পর্ষদ প্রতিষ্ঠানগত শিক্ষা সহজতর বা সীমিত করতে পারে" (পৃষ্ঠা ৪২৮)। ১৯৯০-এর দশকে অনেক সুপরিচিত কোম্পানির অব্যবস্থাপনার ফলে শেয়ারহোল্ডারদের সক্রিয় অংশগ্রহণ বৃদ্ধি পেয়েছে (তেইনিও প্রমুখ, ২০০৩)। এর ফলে পরিচালনা পর্ষদের কার্যক্রম ও প্রভাব বৃদ্ধি পেয়েছে এবং এটি প্রতিষ্ঠানের শিক্ষাগত রূপান্তরে গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রেখেছে। তেইনিও প্রমুখ (২০০৩) বলেন, "কোম্পানি পরিচালনা করা এবং পরিচালনার জন্য ধারণা প্রদান করার মধ্যে একটি সূক্ষ্ম রেখা আছে" (পৃষ্ঠা ৪৩২)। যারা বেশি সক্রিয় হয়েছে, তারা দৈনন্দিন অপারেশনের খুঁটিনাটি পরিচালনা করে না, বরং তারা প্রতিষ্ঠানের উচ্চ মান বজায় রাখার জন্য চাপ দেয়, লক্ষ্য ও পরিকল্পনার প্রতি সতর্ক দৃষ্টি রাখে এবং নেতৃত্ব পরবর্তী উত্তরাধিকারের বিষয়ে সক্রিয় ভূমিকা রাখে।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

একটি বিদ্যালয় পরিবেশে সংঘটিত একটি বড় পরিবর্তনের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের শেখার ওপর প্রভাব ফেলার বিষয়গুলো স্পষ্ট ছিল। প্রশাসন উচ্চ বিদ্যালয়ের সামনে একটি চ্যালেঞ্জ উপস্থাপন করে: শিক্ষার্থীরা যা সত্য বলে স্বীকার করে, তা তারা জীবনে প্রয়োগে উদাসীন; শিক্ষার্থীদের শেখা বিষয়গুলো প্রয়োগ করতে সাহায্য করার উপায় খুঁজে বের করতে হবে। নতুন নিয়োগপ্রাপ্ত প্রধান শিক্ষক তার শিক্ষক, ছাত্র ও অন্যান্য প্রশাসকদের সাথে আলোচনা ও মতামত শোনার প্রক্রিয়া শুরু করেন। এর ফলে একটি নতুন প্রোগ্রাম শুরু হয় যা পুরো স্কুল সপ্তাহের গঠন পরিবর্তন করে। প্রতি বুধবার দুপুরে পুরো স্কুল ছোট ছোট দলে ভাগ হয়ে আলোচনা করবে এবং তারপর কমিউনিটি সার্ভিসে যাবে। এই সময়ে পরিবহণের জন্য চারটি মিনি-বাস বরাদ্দ করা হয়। এই প্রোগ্রামটি স্কুলে নবজীবন এনে দিয়েছে। অধিকাংশ শিক্ষার্থী এটি গ্রহণ করেছে এবং যারা করেনি, তারা ইতিবাচক সহপাঠীদের চাপে পরিবর্তনের দিকে এগোচ্ছে। সফলতার চাবিকাঠি ছিল চ্যালেঞ্জটি উপস্থাপন করা, সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীদের উদ্ভাবনের স্বাধীনতা দেওয়া, সময় ও পরিবহণ সহ প্রয়োজনীয় সম্পদ সরবরাহ করা, বিভিন্ন মতামত শোনা, প্রধান শিক্ষককে সকল বাধা অতিক্রম করতে উৎসাহ প্রদান এবং একটি সংগঠন হিসেবে প্রোগ্রামের প্রতি প্রতিশ্রুতি প্রদান করা (আমাবিলে, ১৯৯৮)।

সাংগঠনিক সংস্কৃতি এমন প্রতিষ্ঠানের জন্য গভীর তাৎপর্যপূর্ণ যারা কার্যকারিতা বাড়াতে চায় সাংগঠনিক শিক্ষার মাধ্যমে। বার্ক (১৯৮৫) শেইনকে উদ্ধৃত করে বলেন, সাংগঠনিক সংস্কৃতি হলো "প্রাথমিক অনুমান ও বিশ্বাস যা একটি প্রতিষ্ঠানের সদস্যদের মধ্যে ভাগাভাগি করা হয়, যা অবচেতনভাবে কাজ করে এবং যা একটি 'আপনা-আপনি' গ্রহণযোগ্য উপায়ে একটি প্রতিষ্ঠানের আত্মপরিচয় ও পরিবেশ সম্পর্কে ধারণা প্রদান করে" (পৃষ্ঠা ৬-৭)। এই অনুমান ও বিশ্বাসগুলো হলো অভ্যন্তরীণ একীকরণের সমস্যাগুলোর প্রতিক্রিয়ায় শেখা উত্তর। কারণ এই সমস্যাগুলো তারা বারবার ও নির্ভরযোগ্যভাবে সমাধান করেছে, তাই এগুলো আপনা-আপনিই সত্য হিসেবে ধরা হয়। "এই গভীর স্তরের অনুমানগুলো 'কর্ম' ও 'মূল্য' থেকে ভিন্ন, যেগুলো সংস্কৃতির বাহ্যিক প্রকাশ, কিন্তু মূল নয়" (বার্ক, ১৯৯২, পৃষ্ঠা ১০-১১)।

যখন কোনো প্রতিষ্ঠান সাংগঠনিক সংস্কৃতির কারণে অবচেতনভাবে পরিচালিত হয়, তখন এমন পরিবেশে প্রতিষ্ঠানগত শিক্ষা বিকাশ করা খুবই কঠিন হতে পারে। শেখার, বিকাশের ও জ্ঞান ভাগাভাগির সংস্কৃতি গঠন করতে হবে শিক্ষার উন্নয়নের জন্য। সাংগঠনিক সংস্কৃতির সূক্ষ্ম ও অবরুদ্ধকারী শক্তিগুলো উন্নয়নের প্রচেষ্টাকে ব্যর্থ করে দিতে পারে, এমনকি সংস্কৃতি পরিবর্তনের প্রচেষ্টাকেও। নেতাদের উচিত পরিবর্তন বাস্তবায়নের আগে বা বাস্তবায়ন চলাকালে সংস্কৃতির স্পন্দনের সাথে পরিচিত থাকা।

নেতাদের উচিত তাদের প্রতিষ্ঠানের ইতিহাস বোঝা। বড় ধরনের পরিবর্তন আনার সময় কেউ পুরোপুরি সাংগঠনিক সংস্কৃতি, সম্পর্ক, বা প্রভাবকারী শক্তিগুলো বুঝতে পারে না। একটি স্থানীয় গির্জার সংগঠনে ইতিহাস তুলনামূলকভাবে ছোট, সেখানে লেখক দীর্ঘমেয়াদী ইতিহাস পর্যালোচনার মাধ্যমে দারুণ উপকার পেয়েছেন। আমাদের শিকড়, চালিকা শক্তি ও দীর্ঘ বছরের মূল্যবোধগুলো বুঝতে পারা আমাদের ইতিহাসের প্রতি একটি আন্তরিক সম্মান তৈরি করেছে।

যারা কয়েক দশক ধরে যুক্ত ছিলেন তারা আমাদের শক্তি ও আবেগ বোঝাতে সাহায্য করেছেন এবং একইসাথে স্পষ্টভাবে সমস্যাসমূহ ও ব্যর্থতাগুলো চিহ্নিত করেছেন। যখন আমরা ব্যক্তি, পরিবার ও প্রতিষ্ঠানের গল্পগুলো শুনেছি, তখন অতীতের ঘটনাগুলোর মূল্যবান অন্তর্দৃষ্টি পেয়েছি এবং বুঝতে পেরেছি কে কোন প্রভাবে সংস্কৃতিকে গঠন করেছে। ইতিহাস বোঝা সংস্কৃতি বোঝার নিশ্চয়তা দেয় না, তবে এটি অন্তত ব্যক্তিদের তাদের অবস্থান নির্ধারণে সাহায্য করে। সাফল্য বিশ্লেষণ ও ব্যর্থতা চিহ্নিত করার মাধ্যমে ব্যক্তিরা এবং পুরো দল আরও গভীরভাবে প্রতিষ্ঠানের মূল্য, লক্ষ্য ও চালিকা শক্তি উপলব্ধি করতে পারে। উদ্যোক্তামূলক আচরণ ও তার সফলতার উদাহরণ মনে করিয়ে দেওয়া লোকজনকে নতুন পরিবর্তন ও দিকনির্দেশনার প্রতি খোলামেলা করে তোলে। এই ধরনের সফলতার গল্প পরিবর্তনের ভয় কমিয়ে দেয় এবং ভবিষ্যতের পরিবর্তনের প্রতি ইতিবাচক মনোভাব তৈরি করে।