তত্ত্ব শিখন/প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ: প্রতিনিধি

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের গতিশীলতা "প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ এজেন্টদের" একজন বা একাধিক মিলিত প্রচেষ্টার মাধ্যমে পরিচালিত হতে পারে। ডিয়ার্কস এবং অন্যান্যরা (২০০৩), "দ্য হ্যান্ডবুক অব অর্গানাইজেশনাল লার্নিং"-এ পাঁচটি প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ এজেন্ট চিহ্নিত করেছেন: ব্যক্তি, প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ নেতৃত্ব, বোর্ডসমূহ এবং/বা পরিচালনা পর্ষদ, শ্রমিক ইউনিয়ন, এবং পরামর্শকরা। উপরোক্ত প্রতিটি এজেন্টই শিক্ষণ প্রক্রিয়ায় অবদান রাখতে পারে এবং অনন্য উপায়ে শিক্ষাকে সহজতর করতে পারে। নিচে বিভিন্ন শিক্ষণ এজেন্টদের বিবরণ এবং তাদের দ্বারা আনা বিশেষ বৈশিষ্ট্যগুলো উপস্থাপন করা হলো।

ব্যক্তি হিসাবে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট

ভিক্টর জে. ফ্রিডম্যান প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণকে সংজ্ঞায়িত করেছেন একটি "প্রক্রিয়া হিসাবে যা শুধুমাত্র দলগত বা প্রাতিষ্ঠানিক স্তরেই সম্পূর্ণরূপে বোঝা যায়।" তবে, ফ্রিডম্যান একইসাথে স্বীকার করেন যে অনেক "গুরুত্বপূর্ণ তাত্ত্বিক… সম্মত হয়েছেন যে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ শুরু হয় এবং প্রায়ই শেষ হয়, ব্যক্তির মাধ্যমেই" (ডিয়ার্কেস এট আল., ২০০৩, পৃ. ৩৯৮)। লেখকের মতে, এটা সাধারণভাবে গ্রহণযোগ্য যে ব্যক্তি প্রতিষ্ঠানগুলোতে শিক্ষণের এজেন্ট হিসাবে কাজ করে। তবে এই লেখক আরও যুক্তি দেন যে কিছু ব্যক্তি অন্যদের তুলনায় বেশি জ্ঞান প্রদান করে থাকেন—এই পর্যবেক্ষণ ব্যক্তিগত অভিজ্ঞতা থেকে। এই ঘটনা কীভাবে ব্যাখ্যা করা যায়? ফ্রিডম্যান তার নিজস্ব এবং অন্যান্যদের গবেষণা থেকে প্রস্তাব করেন যে "বিরোধী বৈশিষ্ট্যের জটিলতা ও গঠনমূলক টানাপোড়েন [যেমন: সক্রিয় কিন্তু চিন্তাশীল]" ব্যক্তিদের এজেন্ট হওয়ার দিকে পরিচালিত করে, যদিও এতে ব্যয়সাধ্যতা থাকতে পারে (পৃ. ৪০৪)। অর্থাৎ, এই এজেন্টদের মধ্যে এমন বৈশিষ্ট্য থাকে যা তাদের বিরোধপূর্ণ ধারণাগুলোর মাঝে ভারসাম্য বজায় রেখে তাদের সমান মর্যাদা দিতে সক্ষম করে (জনসন, ১৯৯১, প্র. ৮৫); যার ফলে একটি সংশ্লেষ ঘটে।

ব্যক্তির জন্য শিক্ষণ একটি মৌলিক ও চলমান প্রক্রিয়া, কারণ সে পরিবর্তনশীল জগতে নিজেকে মানিয়ে নিচ্ছে। যদি জগত পরিবর্তিত না হতো, তবে এজেন্টরা নতুন তথ্যের মুখোমুখি হতো না এবং শেখার প্রয়োজন হতো না। কিন্তু পরিবর্তনের কারণেই এজেন্টদের তাদের আচরণ নিয়মিত পরিবর্তন করতে হয়। এই কারণে ব্যক্তিগত এজেন্টরা প্রতিষ্ঠানের শিক্ষণ প্রক্রিয়ায় গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে।

মাইরা এবং স্কট-মরগান (১৯৯৭) বলেন, প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ হলো "একটি প্রতিষ্ঠানের জ্ঞানের সৃষ্টি, অভিযোজন বা অনুকরণ, যা তাদের কার্যকারিতা উন্নত করার লক্ষ্যে পরিচালিত হয়" (পৃ.২০৩)। তারা বলেন যে কিছু কোম্পানি এই শিক্ষণ প্রক্রিয়ার গুরুত্ব বুঝে বিশেষ নির্বাহী পদ সৃষ্টি করেছে। যেমন: ডাও কেমিক্যাল (যুক্তরাষ্ট্র), স্কান্ডিয়া (সুইডিশ বিমা কোম্পানি), ও কানাডিয়ান ইম্পেরিয়াল ব্যাংক অব কমার্স। এই পদের নাম হয়েছে “ডিরেক্টর অব ইনটেলেকচুয়াল অ্যাসেট ম্যানেজমেন্ট” এবং এরা প্রতিষ্ঠানের ‘জ্ঞান আহরণ’ বা ‘শেখার’ প্রক্রিয়া উন্নত করে প্রতিষ্ঠানের জ্ঞানের মূল্য বৃদ্ধি করতে কাজ করেন (পৃ. ২০৩)।

নেতৃত্ব প্রদানকারী ব্যক্তি হিসাবে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট

স্যাডলার (২০০৩) বলেন যে শেখার সংস্থায় নেতৃত্ব প্রদানকারীর তিনটি মুখ্য ভূমিকা থাকে: ডিজাইনার, স্টুয়ার্ড (অভিভাবক), এবং শিক্ষক। ডিজাইনার হিসাবে নেতা প্রতিষ্ঠানিক কৌশল, নীতি ও কাঠামো তৈরি করেন। স্টুয়ার্ড হিসেবে নেতার দায়িত্ব প্রতিষ্ঠানটির দীর্ঘমেয়াদি টিকে থাকা নিশ্চিত করা। শিক্ষক হিসাবে নেতা অন্যদের বর্তমান বাস্তবতা ও ভবিষ্যতের দৃষ্টিভঙ্গি বোঝাতে সাহায্য করেন। এই দুটি দৃষ্টিকোণের মাঝে সেতুবন্ধন তৈরি করে শেখার পরিবেশ গড়ে তোলা একজন দক্ষ নেতার কাজ (স্যাডলার, ২০০৩)। কুটু (২০০২) বলেন, একজন নেতা নিজেই যদি শিক্ষার্থী না হন, তবে রূপান্তরমূলক শিক্ষণ সম্ভব নয়। আত্ম-নির্দেশিত, জীবনব্যাপী শিক্ষণ গ্রহণ করে নেতারা অন্যদের শেখাতে সক্ষম হন। নেতারা যখন নিজের মাধ্যমে উদাহরণ স্থাপন করেন, তখন তারা অন্যদের জন্য নিরাপদ শিক্ষার পরিবেশ তৈরি করেন। নেতৃত্বদানকারী ব্যক্তি "চিফ লার্নার" হিসাবে কাজ করে শেখার মূল্যায়ন এবং পুরস্কার নিশ্চিত করেন।

একবিংশ শতাব্দীতে একজন দক্ষ প্রতিষ্ঠানে শিক্ষণকে সক্রিয় করতে কেমন নেতা প্রয়োজন? আশ্চর্যজনকভাবে, এটি নায়কসুলভ বা ক্যারিশমাটিক নেতা হওয়া আবশ্যক নয়। স্যাডলার (২০০৩) বলেন, এই ধরণের নেতৃত্বে দলীয় শিক্ষণ বা অংশগ্রহণ কম হয়। বরং ‘ডিজাইনার-স্টুয়ার্ড-টিচার (DST)’ মডেলের নেতারা সক্রিয় শিক্ষণকে উৎসাহ দেন এবং শেখার জন্য আদর্শ ভূমিকা মডেল হন।

প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি ব্যক্তির শিক্ষণের জন্য দায়িত্ব রয়েছে। তবে এই মূল্যবোধ সবচেয়ে দৃশ্যমানভাবে নেতার মধ্যেই থাকা উচিত। নেতা যদি শেখার পরিবেশ গড়ে তোলেন ও নিজেই তার বাস্তব উদাহরণ হন, তবে প্রতিষ্ঠানে শিক্ষার সংস্কৃতি বিকশিত হয়। উদাহরণস্বরূপ, গিগেনরেঞ্জার (২০০৬) এমন সংস্কৃতি তৈরি করেন যেখানে কর্মীরা একে অপরের সাথে কাজ করতে, কথা বলতে এবং প্রকাশনা তৈরি করতে উৎসাহিত হন। তিনি চারটি নীতিকে সমর্থন করার জন্য আনুষ্ঠানিক আচার প্রবর্তন করেন যা তথ্য বিনিময়ে সহায়ক হয়।

পরিচালনা পর্ষদ/বোর্ড হিসাবে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট

প্রতিষ্ঠানের পরিচালনা পর্ষদ প্রায়শই কর্মীদের শিক্ষণের দিক থেকে নেতৃত্ব প্রদান করে থাকে। কর্মশালা, সেমিনার, প্রশিক্ষণ ইত্যাদি শিক্ষার জন্য পরিকল্পিত কর্মসূচি অনেক সময় পরিচালনা পর্ষদ দ্বারা আয়োজিত হয়। ল্যান্ডি ও কন্টে (২০০৪) উল্লেখ করেন যে জেনারেল মোটরস ইউনিভার্সিটি, জেরক্সের ডকুমেন্ট ইউনিভার্সিটি এবং ম্যাকডোনাল্ড’স হামবার্গার ইউনিভার্সিটি কর্মীদের আজীবন শেখার সুযোগ দেয়। উদাহরণস্বরূপ, হামবার্গার ইউনিভার্সিটি জাপান, জার্মানি, ইংল্যান্ড এবং অস্ট্রেলিয়ায় পরিচালিত হয় এবং ২২টি ভাষায় ইলেকট্রনিক প্রশিক্ষণ কোর্স প্রদান করে (ল্যান্ডেই ও কন্টে, ২০০৪)।

বোর্ডসমূহ প্রতিষ্ঠানে এক অনন্য এজেন্ট হিসাবে কাজ করে। তারা তত্ত্বাবধান এবং পরিচালনার ব্যাপারে বিভিন্ন ভূমিকা পালন করে থাকে, যার মধ্যে শিক্ষণও একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ। যদিও অনেক সময় বোর্ড সক্রিয়ভাবে জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় জড়িত নয়।

টেইনিও, লিলজা এবং সান্টালাইলেন (ডি'আর্কেস, আন্টাল, চাইল্ড, এবং নোনাকা, ২০০৩)বলেন, অনেক বোর্ড ঐতিহাসিকভাবে প্রতিক্রিয়াশীল বা ‘ফায়ারফাইটার’ ভূমিকা পালন করেছে, যারা কেবলমাত্র সমস্যা দেখা দিলে সক্রিয় হয়। এই বোর্ডগুলো "প্রতিষ্ঠানের কর্মক্ষমতা পর্যবেক্ষণ করে এবং কর্পোরেট পুনর্গঠনের জন্য সিইও ও শেয়ারহোল্ডারদের উদ্দেশ্য একীভূত করে" (ওয়ালশ ও সিওয়ার্ড, ১৯৯০, পৃ. ৪২৯)।

তবে বর্তমান সময়ে অনেক বোর্ড আরও সক্রিয় হয়েছে এবং শীর্ষ ব্যবস্থাপনাকে পরিবেশগত অনিশ্চয়তা হ্রাস করতে সাহায্য করছে। তারা প্রতিষ্ঠানকে প্রয়োজনীয় সম্পদ সংগ্রহে সহায়তা করে, যা প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের উন্নয়নে সহায়ক। বাজার, সমাজ, নীতিমালা এবং অর্থনৈতিক অবস্থার পরিবর্তনের প্রতিক্রিয়া প্রদানে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণ

এই ধরনের প্রোঅ্যাকটিভ বোর্ডগুলোর দুটি প্রধান উদ্বেগের বিষয়, যেগুলো প্রায়শই ভবিষ্যত-কেন্দ্রিক, তা হলো সংগঠনের প্রতি তাদের সেবা এবং কৌশলগত পরিকল্পনা ও সিদ্ধান্ত গ্রহণ। যখন বোর্ডগুলো কৌশলগত পরিকল্পনায় নিজেদের যুক্ত করে, তখন “অভিজ্ঞতালব্ধ প্রমাণ নির্দেশ করে যে যেসব বোর্ড বেশি কৌশলগত সিদ্ধান্ত গ্রহণ করে, তারা প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষায় খুব বেশি জড়িত নয়” (পৃষ্ঠা ৪৩৩)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট হিসেবে শ্রমিক ইউনিয়ন

জাতীয় অর্থনীতির বিশ্বায়ন (আল্টভেটার এবং মাহনকফ ১৯৯৭; ফ্রিক ১৯৯৭; লিসবন গ্রুপ ১৯৯৫; হাওয়েলস এবং উড ১৯৯৩; ক্যাপস্টাইন ১৯৯৬; মুলদুর এবং পেট্রেলা ১৯৯৪) এবং উৎপাদন প্রযুক্তির উন্নয়ন সংগঠিত শ্রমের জন্য নতুন চ্যালেঞ্জ উপস্থাপন করছে। পূর্বে, যেসব প্রতিষ্ঠান ব্যাপক উৎপাদন পদ্ধতি ব্যবহার করত সেখানে ইউনিয়ন কর্মীদের খুব কম শেখার প্রয়োজন ছিল, কারণ কাজগুলো ভাগ করে নির্দিষ্ট, পুনরাবৃত্তিমূলক কার্যপ্রণালিতে বিভক্ত করা হতো। ইউনিয়ন কর্মীরা প্রায়শই যে কোনো নতুন শিক্ষণ বা প্রশিক্ষণ উদ্যোগকে সন্দেহের চোখে দেখতেন বা এটিকে আরও দক্ষ ও নির্ভরযোগ্য প্রযুক্তি দ্বারা তাদের প্রতিস্থাপন করার ষড়যন্ত্র বলে মনে করতেন। ব্যাপক উৎপাদনের কাজ বিদেশে আউটসোর্স করা এবং বহু উৎপাদন প্ল্যান্ট বন্ধ হয়ে যাওয়ায় ইউনিয়নগুলোকে টিকে থাকার জন্য তাদের সংগঠনে শিক্ষার এজেন্ট হিসেবে ভূমিকা নিতে হয়েছে। ইউনিয়নগুলোকে কেবল প্রযুক্তিগত দক্ষতা বা নির্দিষ্ট কাজ নয়, বরং বিশ্বায়নের প্রভাব, প্রতিযোগিতামূলক বাজারের বৈশিষ্ট্য, বহু-বিষয়ক ও বহু-কার্যকরী পদ্ধতির প্রয়োগ, দলগত কাজ, যোগাযোগ, মতবিরোধ ব্যবস্থাপনা, আলোচনা, নেতৃত্ব দর্শন এবং অন্যান্য জটিল বিষয়ে শিখতে হয়েছে।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট হিসেবে অর্থনীতি

শ্রমিক ইউনিয়নের মতো অর্থনীতিও প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষায় একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে। বোয়ারনার, মাচার এবং টাইস (২০০৩) দাবি করেন, "বাজারের সমতা অর্জনের প্রক্রিয়া মূলত একটি শেখার প্রক্রিয়া" (পৃষ্ঠা ১০৬)। অর্থনৈতিক পরিস্থিতির পরিবর্তন এবং অনিশ্চয়তা একটি ধারাবাহিক শিক্ষার ও অভিযোজনের পরিবেশ তৈরি করে।গোল্ডস্মিথ, মরগান এবং অগ (২০০৪) অর্থনীতিকে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষার অংশ হিসেবে দেখার পক্ষে সমর্থন জানান। তারা বলেন, “আজ আমরা আরেকটি পরিবর্তন দেখছি... ১৯৯০-এর দশকে সমৃদ্ধ অর্থনৈতিক দশকের পরবর্তী মন্দা শেয়ারহোল্ডারদের নির্বাহীদের কাছ থেকে তাদের প্রত্যাশা পুনর্বিবেচনা করতে বাধ্য করে... এখন নির্বাহীদের মূল্যায়ন করা হয় মাসের মধ্যে তাদের অর্জনের ভিত্তিতে” (পৃষ্ঠা ১৩৭)। শেয়ারহোল্ডারদের জন্য অর্থনীতিই মূল বিষয় এবং একটি প্রতিষ্ঠানের সর্বোচ্চ সম্ভাবনায় বিকাশের সাফল্যই লক্ষ্য। পরিবর্তনশীল অর্থনৈতিক বাস্তবতাকে অনুসরণ করাই একটি সফল সংগঠন গঠনের জন্য অপরিহার্য। বোয়ারনার প্রমুখ (২০০৩) বলেন, "আধুনিক অর্থনীতিবিদদের মধ্যে খুব কমই থাকবেন যারা একটি প্রতিষ্ঠানের প্রতিযোগিতামূলক কর্মক্ষমতার জন্য শেখা ও শেখার প্রক্রিয়ার সর্বোচ্চ গুরুত্ব নিয়ে প্রশ্ন তুলবেন" (পৃষ্ঠা ১১১)।

প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষণের এজেন্ট হিসেবে পরামর্শদাতাগণ

প্রাতিষ্ঠানিক পরিবর্তনের জন্য সবচেয়ে শক্তিশালী এজেন্ট হলো সংস্কৃতির সামাজিকীকরণ দিক। একটি সংগঠন যদি নিজেকে একটি শেখার, অভিযোজিত ও বিকাশমান প্রতিষ্ঠান হিসেবে চিন্তা করে, তবে তা তাদের কার্যপদ্ধতির অংশ হয়ে যায়। এটি একটি প্রকৃত উদ্দীপনা যা সাধারণ লক্ষ্য ও দিকনির্দেশনার দিকে পরিচালিত করে। এটি ব্যক্তি ও প্রতিষ্ঠানের জন্য একটি সামঞ্জস্যের বিষয়। English এবং English (১৯৫৮) বলেন, “শেখার চিহ্ন হলো প্রতিক্রিয়া বা কর্মদক্ষতার পরিবর্তন শুধুমাত্র উদ্দীপন-পরিস্থিতি বা প্রেষণার পরিবর্তনের কারণে নয়, বরং একই উদ্দীপনা ও প্রেষণার মধ্যে কর্মদক্ষতার পরিবর্তন” (পৃষ্ঠা ২৮৯)।

Rhodes-এর গবেষণায় দাবি করা হয়েছে যে প্রতিষ্ঠানগুলি শেখার ক্ষমতা রাখে এবং তা তাদের সদস্যদের আচরণে পরিবর্তনের মাধ্যমে প্রকাশ পায়। এই পরিবর্তনগুলি সমষ্টিগতভাবে লক্ষ করা যায় এবং পরিবেশের সাথে অভিযোজনের নির্দেশ দেয়। রোডস আরও বলেন, আর্গিরিস এবং স্কোন-এর গবেষণা মতে, ব্যক্তিরা “শেখার এজেন্ট” হিসেবে কাজ করে প্রতিষ্ঠানগত ত্রুটি শনাক্ত ও সংশোধনের মাধ্যমে সংস্কৃতির পরিবর্তন ঘটায়।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

মানবসম্পদ ব্যবস্থাপক

প্রায়শই প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা আসে ব্যক্তিগত শেখার এজেন্টদের প্রত্যক্ষ প্রচেষ্টার মাধ্যমে—যারা নতুন শিক্ষণ বা শিক্ষার নতুন পদ্ধতির প্রবক্তা হন। এর একটি উদাহরণ হলো একজন মানবসম্পদ ব্যবস্থাপক যিনি কর্মীদের প্রশিক্ষণ ও শিক্ষা প্রদানের জন্য একটি কর্পোরেট বিশ্ববিদ্যালয় গঠনের ধারণা দেন—যদিও এই ধারণাটি সত্তরজন কর্মী বিশিষ্ট একটি অলাভজনক প্রতিষ্ঠানের জন্য অপ্রত্যাশিত ছিল। তবুও, ব্যবস্থাপক বিষয়টির ওপর গবেষণা সম্পন্ন করেন এবং একটি লিখিত ও মৌখিক প্রস্তাবনা ব্যবস্থাপনা দলের সামনে উপস্থাপন করেন। ধারণাটি সর্বসম্মতিক্রমে গৃহীত হয় এবং ট্রাস্টি বোর্ডে প্রেরিত হয়, যেখানে তারাও সর্বসম্মতিক্রমে অনুমোদন দেন। পরবর্তীতে বিশ্ববিদ্যালয়টি ফ্রেন্ডস অব দ্য লাইব্রেরি গ্রুপের অনুদানে অর্থায়িত হয় এবং একটি কমিটির মাধ্যমে পরিচালিত হয়।

দ্য ক্যান্টন কোর

স্যালভেশন আর্মি-এর ক্যান্টন কোর গত দুই বছরে একটি প্রাতিষ্ঠানিক পুনর্গঠনের মধ্য দিয়ে গেছে। এই প্রক্রিয়া অনেক কর্মীর জন্য কঠিন ছিল, যারা পূর্বের অবস্থানে সন্তুষ্ট ছিলেন। কর্মীদের এই সাংস্কৃতিক পরিবর্তন সম্পর্কে শিক্ষা দেওয়ার দায়িত্ব ছিল কোর নেতাদের উপর। যদিও প্রক্রিয়াটি কঠিন, চ্যালেঞ্জিং ও মাঝে মাঝে প্রায় অসম্ভব ছিল, তবুও এর ফলাফল ছিল একটি আরও দক্ষ ও সংহত কর্মী দল, কার্যকর মন্ত্রণালয়, এবং একটি সুখকর কর্মপরিবেশ। এই ক্ষেত্রে, নেতাদের দ্বারা নতুন শেখার অনুপ্রেরণা এসেছে এবং তারা পরিবর্তনের এজেন্টে পরিণত হয়েছে।

গির্জাসমূহ

স্থানীয় গির্জাগুলো বিভিন্ন ধরণের শাসন ব্যবস্থার ব্যবহার করে এবং বোর্ডের ভূমিকা ও মন্ত্রীর সাথে তাদের সম্পর্কের ধরন ভিন্ন হতে পারে। কিছু ক্ষেত্রে বোর্ডগুলি কংগ্রেগেশনের মধ্যে দৃঢ় নেতৃত্বের ভূমিকা পালন করে, অন্যদিকে কিছু বোর্ড শুধুমাত্র প্রশাসনিক বা কার্যকরী কাজ করে। বোর্ড সদস্যদের তাদের ভূমিকা সম্পর্কে সচেতন থাকতে হবে এবং কীভাবে তারা ঐসব ভূমিকার মধ্যে কাজ করবে তা বুঝতে হবে। এই তথ্য ছাড়া, বোর্ড সদস্যদের দায়িত্ব নিয়ে বিভ্রান্তি বা হতাশা দেখা দিতে পারে। লেখকের নিজ গির্জায় প্রতি বছর বোর্ডের নির্ধারিত ভূমিকা ও দায়িত্ব পর্যালোচনা শুরু হয়েছে। এটি তাদের উদ্দেশ্য সম্পর্কে সচেতনতা বাড়িয়েছে এবং একটি দল হিসেবে দায়িত্ববোধকে জোরদার করেছে। প্রতিটি সভার প্রতিবেদন, সুপারিশ এবং অন্যান্য উপকরণসহ বিস্তারিত বিবরণ একটি নেতৃত্ব নোটবুকে অন্তর্ভুক্ত করা হয়। বোর্ড সদস্যরা এই তথ্যকে সহায়ক মনে করেন এবং এটি তাদের অনেক প্রশ্নের উত্তর দেয়। তারা বোর্ড হিসেবে তাদের ভূমিকা শিখতে ও চিহ্নিত করতে পারলে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা ঘটে এবং তা আরও উন্নত হয়, যা তাদের কর্মদক্ষতা ও অবদানকে বাড়ায়।

নেতাদের শেখার এজেন্ট হিসেবে একটি উদাহরণ পাওয়া যায় জেনারেল মোটরসে (GM), যেখানে আমরা “নেতারা শিক্ষক” পদ্ধতি গ্রহণ করেছি। প্রতিষ্ঠানের অবস্থানগত নেতা প্রায়শই পুরো প্রতিষ্ঠানের মধ্যে ধারাবাহিকভাবে প্রশিক্ষণ প্রদান করেন। কর্মীদের প্রতিক্রিয়া থেকে জানা যায় যে তারা এমন শেখাকে প্রশংসা করেন যা তাদের প্রত্যক্ষ সুপারভাইজার বা নেতার দ্বারা অনুমোদিত ও পরিচালিত হয়। তাই প্রতিটি নতুন উদ্যোগ, পরিবর্তন বা প্রক্রিয়ার সঙ্গে প্রশিক্ষণও অন্তর্ভুক্ত থাকে যা নেতাদের দ্বারা পরিচালিত হয়। সাংস্কৃতিক বা নেতৃত্ব প্রশিক্ষণের ক্ষেত্রে এটি আরও প্রযোজ্য, যেটি সাধারণত CEO থেকে শুরু করে স্তর অনুযায়ী সার্বিকভাবে পরিচালিত হয়। এই পদ্ধতিকে আমরা বলি “নেতারা শেখান”। তবে, যেহেতু এটি উপরের স্তর থেকে নিচের স্তর পর্যন্ত হয়, তাই একে “নেতারা শেখেন” বলাও যেতে পারে।