তত্ত্ব শিখন/জ্ঞান ব্যবস্থাপনা: প্রক্রিয়া

রুমি্‌জেন (২০০২) অনুযায়ী, "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি সিস্টেম্যাটিক প্রকিয়া যার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠানের সফলতার জন্য প্রয়োজনীয় জ্ঞান তৈরি, ধারণ, শেয়ার এবং কাজে লাগানো হয়।" এই কারণে, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নেতৃত্বকে প্রক্রিয়া প্রতিষ্ঠা করার কাজ দেয়, যাকে কার্যক্রম বা উদ্যোগ হিসেবেও সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে, যা সংস্থাগুলিকে পরিবর্তিত পরিবেশের সাথে মানিয়ে নিতে সাহায্য করে (ন্যাশনাল ইলেকট্রনিক লাইব্রেরি ফর হেলথ, ২০০৫)। সফল জ্ঞান ব্যবস্থাপনা এমন প্রক্রিয়া-এ নির্ভরশীল যা ব্যক্তিগত এবং সাংগঠনিক সক্ষমতা, প্রেরণা এবং শেখার, জ্ঞান অর্জন এবং এমনভাবে পারফর্ম করার সুযোগ বৃদ্ধি করে যা ইতিবাচক ব্যবসায়িক ফলাফল প্রদান করে। এই তিনটি বৈশিষ্ট্যের উপর মনোযোগ কেন্দ্রিত সাংগঠনিক প্রক্রিয়া কার্যকর "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা" এর দিকে পরিচালিত করবে (আর্গোটে, ম্যাকএভিলি, এবং রেগানস, ২০০৩)। পুরস্কার এবং অন্যান্য প্রেরণামূলক প্রণোদনাগুলি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার মূল চাবিকাঠি। আর্গোটে, ইত্যাদি (২০০৩) উল্লেখ করেছেন যে, একটি সংস্থার সদস্যরা যদি জ্ঞান শেয়ারিংয়ের জন্য পুরস্কৃত না হয় তবে তারা সংস্থার মধ্যে ধারণা এবং মতামত শেয়ার করতে আগ্রহী হবে না। তারা সামাজিক পুরস্কারের প্রভাবকে অর্থনৈতিক পুরস্কারের সমান গুরুত্বের বলে অভিহিত করেছেন। একটি শক্তিশালী সামাজিক সংস্কৃতি সংস্থার মধ্যে জ্ঞানের স্থানান্তরকে উৎসাহিত করতে পারে। এই শক্তিশালী সংস্কৃতির মধ্যে একটি সামাজিক সংহতির ইচ্ছা এবং পারস্পরিক সহযোগিতার প্রকৃত আত্মার উন্নয়ন ঘটে। আর্গোটে, ইত্যাদি এমন একটি কম অ্যালট্রুইস্টিক এবং আরও বেশি স্বার্থপর উত্সাহের দিকে ইঙ্গিত করেন যা একটি শক্তিশালী সামাজিক সংস্কৃতির মধ্যে সংস্থায় জ্ঞান শেয়ারিংয়ের জন্য প্রয়োজন। প্রায়ই কর্মচারী তার নিজের সামাজিক অবস্থান রক্ষা করতে জ্ঞান স্থানান্তর করতে প্রস্তুত থাকে। অবহেলিত আচরণ বা মনোভাব প্রদর্শন করলে একজন ব্যক্তির খ্যাতি ক্ষতিগ্রস্ত হবে এবং তাই এই সামাজিক এবং পেশাদারী ঝুঁকি মেটাতে জ্ঞান শেয়ারিং বৃদ্ধি পায়।

বিশ্বব্যাপী এবং প্রযুক্তিগত পরিবেশে, একটি চ্যালেঞ্জ হল এমন একটি সাংগঠনিক মনোভাব থেকে সরে আসা যা বলে যে জ্ঞান কেবল শীর্ষস্তরের কিছু ব্যক্তির জন্য এবং বুঝতে যে, একসময় যেটি কয়েকজনের কাছে ছিল তা এখন সবার জন্য উপলব্ধ। গোল্ডস্মিথ, মর্গান এবং ওগ (২০০৪) যুক্তি করেন, "পুরানো দিনগুলোর 'অব্যাহত উন্নতি' মনে হয় একেবারে অতীতের পিকনিকের মতো। এই বিশৃঙ্খল এবং জটিল একবিংশ শতাব্দীতে, বিবর্তনের গতি এখন ওয়ার্প স্পিডে প্রবেশ করেছে, এবং যারা শিখতে, মানিয়ে নিতে এবং এক মুহূর্ত থেকে পরবর্তী মুহূর্তে পরিবর্তন না করতে পারে তারা সহজেই টিকে থাকতে পারবে না" (পৃষ্ঠা ৫৪)। এমনকি মেগা-সংগঠনগুলিতেও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া নতুন করে ভাবার প্রয়োজনীয়তা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) আরও যুক্তি করেন, "আমরা এমন কিছু-জ্ঞান-ব্যবস্থাপনা করার চেষ্টা করছি যা স্বাভাবিকভাবেই অদৃশ্য, পরিমাপের অযোগ্য এবং সম্পর্কের মধ্যে ধারণ করা হয়, পরিসংখ্যানের মধ্যে নয়" (পৃষ্ঠা ৫৬)। একাধিক দিকনির্দেশনার দৃষ্টিকোণ থেকে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বোঝার সময় এসেছে। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি বলেন, "আমাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কাজ হল যে বিষয়গুলির প্রতি গভীর মনোযোগ দেওয়া যা আমরা সর্বদা উপেক্ষা করতে চাই: ইতালিক টেক্সটমানবীয় দৃষ্টিভঙ্গি" (পৃষ্ঠা ৫৭)।

নোনাকা (১৯৯৮) অনুযায়ী, "জ্ঞান সৃষ্টিকে একটি প্রক্রিয়া হিসেবে বোঝা, যেখানে সুস্পষ্ট করা হয় গোপনীয় জ্ঞান—এটি রূপক, উপমা এবং মডেলগুলির বিষয়—সরাসরি প্রভাব ফেলে কিভাবে একটি কোম্পানি তার সংগঠন ডিজাইন করে এবং এর মধ্যে ব্যবস্থাপনা ভূমিকা ও দায়িত্ব সংজ্ঞায়িত করে" (পৃষ্ঠা ৩৬)। ননাকা বলেন যে, এটি জাপানি কোম্পানিগুলিতে পুনরাবৃত্তির মাধ্যমে অর্জিত হয়, "কোম্পানির তথ্য, ব্যবসায়িক কার্যক্রম এবং ব্যবস্থাপনা দায়িত্বের সচেতনভাবে আচ্ছাদিত হওয়া" (পৃষ্ঠা ৩৬)। একটি প্রক্রিয়া হিসেবে, পুনরাবৃত্তি এমন একটি মাধ্যম হতে পারে যা একটি সংস্থার মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা সহায়ক হয়। যদিও অনেক পশ্চিমা ব্যবস্থাপক পুনরাবৃত্তি সম্পর্কে মনে করেন এটি "অপ্রয়োজনীয় অনুলিপি এবং অপচয়" (পৃষ্ঠা ৩৬), এটি কর্মচারী প্রত্যাশায় সহায়ক হতে পারে, অপ্রয়োজনীয় ধারণা এবং বিভ্রান্তি দূর করতে।

ব্যক্তিদের জন্য জ্ঞান তৈরি, ধারণ এবং স্থানান্তরের সুযোগ তৈরি করা কর্মচারী উন্নয়ন প্রক্রিয়াগুলির মাধ্যমে পরিচালিত হতে পারে। উদাহরণস্বরূপ, ব্যক্তিদের এমন পরিস্থিতিতে স্থাপন করা যেখানে তারা নতুন অভিজ্ঞতা অর্জন করতে পারে, বা পূর্ববর্তী অভিজ্ঞতা থেকে শেখার শেয়ার করতে পারে তা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা সক্ষম করবে। অনেক কোম্পানির এমন প্রক্রিয়া রয়েছে যা ইচ্ছাকৃতভাবে কর্মচারীদের সংস্থার মধ্যে (ইউনিট, অঞ্চল, কার্যক্রম ইত্যাদি) স্থানান্তরিত করে, জ্ঞান স্থানান্তরের পাশাপাশি ব্যক্তিদের মধ্যে শেখার ক্ষমতা এবং চপলতা তৈরি করার উদ্দেশ্যে।

ক্ষমতা, যদিও জৈবিক, কার্যকর প্রশিক্ষণ প্রক্রিয়া এবং অভিজ্ঞতার মাধ্যমে বাড়ানো যায়। উদাহরণস্বরূপ, তুলনামূলক যুক্তি প্রশিক্ষণ একজন ব্যক্তির জ্ঞান স্থানান্তরের ক্ষমতা বৃদ্ধি করবে, কাজের মধ্যে, নির্ধারণ বা রিপোর্টিং ইউনিটের মধ্যে, এর ফলে জ্ঞান আরও সংস্থার মধ্যে ছড়িয়ে পড়বে।

স্বীকৃতি এবং পুরস্কার প্রক্রিয়া এবং সিস্টেমও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়াকে প্রভাবিত করতে পারে। একটি সংস্থার সদস্যরা, যারা জ্ঞান স্থানান্তরের জন্য স্বীকৃত এবং পুরস্কৃত হয় তারা আরও বেশি প্রবণতা দেখায় এমন জ্ঞান শেয়ার করতে, বিশেষ করে যদি এটি পারফরম্যান্স ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার সাথে একত্রিত করা হয় এবং তাদের অবস্থান বা খ্যাতিকে ইতিবাচকভাবে প্রভাবিত করে।

হুইটলির (১৯৯৯) "একটি সিস্টেম হিসেবে প্রক্রিয়াগুলির সেট যা অস্থায়ী কাঠামোর মধ্যে দৃশ্যমান হয়" (পৃষ্ঠা ২৩) রেফারেন্স অনুযায়ী, আমরা অনুমান করতে পারি যে সাংগঠনিক শেখা - একটি সিস্টেম প্রক্রিয়া হিসেবে, এটি আচরণগত প্যাটার্ন, রিদম এবং সম্পর্কের দৃশ্যমান অস্থায়ী কাঠামোর মাধ্যমে প্রকাশিত হয় বা জানা যায়। অন্য কথায়, সংস্থা একটি "জীবন্ত সিস্টেম" – এটি "মৌলিকভাবে অনুরূপ পরিস্থিতি" এর মাধ্যমে বিশেষভাবে গঠন হয় যা অন্যান্য সংস্থাগুলি সম্মুখীন করে: "...স্ব-...শেয়ার করা মানে...[এবং] সম্পর্কের নেটওয়ার্ক...[ফলস্বরূপ] তথ্য [যা] লক্ষ্য করা হয়, ব্যাখ্যা করা হয়, [এবং] রূপান্তরিত হয়" (হুইটলি ও কেলনার-রজার্স, ১৯৯৯, পৃষ্ঠা ৮১) জ্ঞান এ। ফলে, হুইটলি (২০০৪) অনুযায়ী, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা দক্ষতার সাথে প্রক্রিয়া করা যায় না “সৃজনশীল কাজ যা অর্থপূর্ণ, নেতারা যারা বিশ্বাসযোগ্য, এবং সংস্থাগুলি যারা সকলের অবদান এবং সমর্থনকে উৎসাহিত করে কর্মচারীদের একত্রে চিন্তা এবং প্রতিফলিত করার জন্য সময় দেয়” (গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৬৩)।

আজকের বিশাল তথ্যের পরিমাণও একটি প্রক্রিয়া সমস্যা সৃষ্টি করে। হুইটলি এমনটি বর্ণনা করেছেন যা KM এর জন্য বিশাল সম্ভাবনা তৈরি করে,“বিশ্বব্যাপী ওয়েব একটি পরিবেশ তৈরি করেছে যা স্বচ্ছ, অস্থির, সবচেয়ে ক্ষুদ্র পরিবর্তনের প্রতি সংবেদনশীল, এবং গুজব, ভুল তথ্য, সত্য এবং আবেগ দ্বারা ভরা" (ট্রমপেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৫৩)। তালিকায় রয়েছে বিশ্বাস যে সংস্থাগুলি একটি যন্ত্র, কেবলমাত্র উপাদান এবং সংখ্যাগুলি বাস্তব, আপনি শুধুমাত্র যা পরিমাপ করতে পারেন তা পরিচালনা করতে পারেন, এবং প্রযুক্তি সেরা সমাধান। চেষ্টাগুলি শেষ পর্যন্ত একটি কিছুকে পরিচালনার চেষ্টা করছে। কিছু যা আপনি ট্র্যাক করতে পারেন, ইনভেন্টরি রাখতে পারেন এবং অন্য কাউকে বিক্রি করার জন্য সংগ্রহ করতে পারেন। কিছু পরিচালনা করতে হলে আপনাকে তা বোঝার এবং কিছু পর্যায়ে নিয়ন্ত্রণের ক্ষমতা থাকতে হবে। এই যুক্তি হুইটলির উপরের তালিকা এবং অন্যান্য কেএম নেতাদের দ্বারা তৈরি অনুরূপ তালিকার দিকে নিয়ে যায়।

কেএম কী সহজতর করে? হুইটলির তালিকা বলে, মানুষ জ্ঞান তৈরি করে, এবং এটি স্বাভাবিক যে সেই জ্ঞান তৈরি এবং শেয়ার করা হয়, সবাই একটি জ্ঞানকর্মী, এবং মানুষ তাদের জ্ঞান শেয়ার করতে চায়। আরেকটি প্রক্রিয়া সমস্যা হল জ্ঞান অর্জন বা সংগ্রহ করা। সেই জ্ঞান কোনও নির্দিষ্ট সংস্থার মধ্যে বিদ্যমান, তবে সেই জ্ঞানকে ইনভেন্টরি বা প্রবেশ করার ক্ষমতা কঠিন। হুইটলি লিখেছেন, "আমাদের চিন্তা করতে হবে যে জ্ঞান সংস্থার প্রতিটি কোণে রয়েছে, কিন্তু আমরা এতে প্রবেশাধিকার পাব না যতক্ষণ না, এবং শুধুমাত্র তখন, আমরা কাজ তৈরি করি যা অর্থপূর্ণ, নেতারা যারা বিশ্বাসযোগ্য, এবং সংস্থাগুলি যারা সকলের অবদান এবং সমর্থনকে উৎসাহিত করে কর্মচারীদের একত্রে চিন্তা এবং প্রতিফলিত করার জন্য সময় দেয়” (ট্রমপেনার্স ও হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪, পৃষ্ঠা ৬৩)।

এফরন (২০০৪), জ্ঞানকে "কিছু জানার অবস্থা বা সত্যতা, যা অভিজ্ঞতা বা সম্পর্কের মাধ্যমে অর্জিত হয়" বলে জানিয়ে দেন, এটা "অসহায় যে কোনো কিছু শেখা সম্ভব নয় যদি আপনি নিজে কিছু অভিজ্ঞতা না করেন বা কেউ আরেকজনের সাথে যোগাযোগ না করেন যিনি করেছে" (পৃষ্ঠা ৪০)। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা IT সিস্টেম এবং প্রক্রিয়া সমান নয়। বরং, জ্ঞান মানুষের অভিজ্ঞতার মধ্যে বাস করে বিভিন্ন প্রসঙ্গে। জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে, একটি সংস্থার লক্ষ্য হল সেই ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে কাজ করা যা জ্ঞান তৈরি করে এবং স্থানান্তরিত করে সংস্থার মধ্যে। যদি জ্ঞান মানব অভিজ্ঞতা মাধ্যমে তৈরি এবং স্থানান্তরিত হয়, তবে এই ব্যবসায়িক প্রক্রিয়াগুলির মধ্যে মানুষ থেকে মানুষে যোগাযোগের বোঝাপড়া অন্তর্ভুক্ত থাকা উচিত (এফরন, ২০০৪)।

যে ব্যবসায়িক প্রক্রিয়া গুলি কার্যকর জ্ঞান ব্যবস্থাপনার দিকে পরিচালিত করবে তার উদাহরণগুলি হল:

লক্ষ্য এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ – বাস্তবসম্মত হওয়া এবং তথ্য খনন এবং তথ্য সংগ্রহের সীমাবদ্ধতা চিন্হিত করা। সংগঠনের জ্ঞান বৃদ্ধি একটি নির্দিষ্ট এবং স্পষ্ট লক্ষ্য হওয়া উচিত সকলের জন্য।
কর্মচারী ধারণ – এইচআর প্রক্রিয়াগুলির উচিত কর্মচারীদের ধারণের উপর মনোযোগ দেওয়া যারা মূল জ্ঞান ধারণ করে। এমন সুযোগ প্রদান করুন যা উন্নয়নমূলক, উদ্দেশ্যযুক্ত এবং ব্যবসায়িক কর্মক্ষমতার উপর বড় প্রভাব ফেলে। এমন কর্মচারীদের সাধারণ বাজার মূল্য থেকেও বেশি পুরস্কৃত করুন।
কর্মচারী উন্নয়ন প্রক্রিয়া – বিশেষজ্ঞদের (যাকে কিছু কোম্পানি “ওক ট্রি” বলে) এবং শিক্ষার্থীদের একসঙ্গে স্থাপন করা কর্মচারীদের মধ্যে জ্ঞান বিভাজনের প্রকৃত সুযোগ তৈরি করবে এবং এটি সাংগঠনিক জ্ঞান বৃদ্ধি করবে।
সংগঠিত নেটওয়ার্কিং এবং বার্ষিক সম্মেলন – এগুলি মুখোমুখি আলোচনার জন্য ফোরাম সরবরাহ করে এবং জ্ঞান শেয়ারিং করে এবং কার্যকর সাংগঠনিক জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নিয়ে আসতে পারে।
দায়িত্ব – লাইনে ব্যবস্থাপনা, শুধু আইটি বা এইচআর নয়, তাদের জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য দায়ী হতে হবে। তাদের মানবসম্পদ এবং সাংগঠনিক জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য দায়ী হতে হবে। তারা এটি কর্মচারী উন্নয়ন (অভিজ্ঞতা, উন্নয়নমূলক নিয়োগ ইত্যাদি) এর মাধ্যমে করবে।

KM (জ্ঞান ব্যবস্থাপনা) প্রক্রিয়ায় এমন কিছু গুরুত্বপূর্ণ পদক্ষেপ গ্রহণ করতে হবে যা যেকোনো বাধা দূর করবে যা একটি শেখার সংগঠন হওয়ার বা সেই সক্ষমতা বাড়ানোর পথে প্রতিবন্ধক হতে পারে। কামিংস প্রশ্ন তুলেছেন আমাদের অভিপ্রায় সম্পর্কে—যথাযথভাবে একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রক্রিয়াগুলিকে সহায়তা করতে হলে, এমন বাধাগুলি দূর করার জন্য সচেতন প্রচেষ্টা থাকা দরকার যা ধারণা, প্রতিভা এবং অর্থকে সর্বোত্তম ব্যবহারের স্থানে পৌঁছাতে বাধা দেয় (ট্রোমপেনারস ও হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)।

প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় ব্যবস্থাপক ও নেতারা গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করেন। জেমস রবার্টসন (২০০৫) দশটি মূলনীতি প্রস্তাব করেন যাতে তথ্য ব্যবস্থাপনার কার্যক্রমগুলো কার্যকর ও সফল হয়। এই নীতিগুলো সংগঠন ও সাংস্কৃতিক পরিবর্তনের উপর গুরুত্ব দেয় যা উন্নয়নের পথ প্রশস্ত করে। এই নীতিগুলো হলো:

জটিলতাকে স্বীকৃতি দিন (এবং পরিচালনা করুন)
গ্রহণযোগ্যতার উপর গুরুত্ব দিন
দৃশ্যমান ও পরিমাপযোগ্য সুবিধা প্রদান করুন
ব্যবসায়িক চাহিদা অনুযায়ী অগ্রাধিকার নির্ধারণ করুন
হাজারো ধাপের যাত্রা শুরু করুন
শক্তিশালী নেতৃত্ব দিন
ঝুঁকি কমান
ব্যাপকভাবে যোগাযোগ করুন
নিরবচ্ছিন্ন ব্যবহারকারী অভিজ্ঞতা নিশ্চিত করুন
প্রথম প্রকল্পটি খুব সতর্কতার সাথে নির্বাচন করুন

KM-এর বাস্তব মূল্য নিহিত এর প্রভাব, কিভাবে তা প্রভাব ফেলে এবং কতটা ভালোভাবে তা করে—এই বিষয়গুলোর মধ্যে। ব্যবসার প্রক্রিয়ার মধ্য দিয়েই KM এবং ব্যবসার সংযোগ স্থাপন হয়। ব্যবসার উপর KM-এর সবচেয়ে বড় প্রভাব হতে পারে এর প্রক্রিয়া উন্নত করার সক্ষমতায় (নিকোলস, ২০০০)। তাই, যেসব সিদ্ধান্ত প্রক্রিয়ার পরিবর্তন ঘটাবে, সেই তথ্য নির্ধারণ করতে হবে এবং সেই সিদ্ধান্তগুলোর প্রভাব বোঝার চেষ্টা করতে হবে।

যে প্রতিষ্ঠান KM ব্যবহার শুরু করতে চায় তাদের প্রথমে নির্দিষ্ট প্রক্রিয়া নির্ধারণ করতে হবে। এই প্রক্রিয়াগুলোকে প্রযুক্তিগত সম্পদের মাধ্যমে সমর্থন করতে হবে এবং সমস্যা ও সমাধান, উন্নয়নমূলক প্রস্তাবনা এবং অন্যান্য প্রতিষ্ঠানে অনুসরণযোগ্য সেরা চর্চাগুলো সম্পর্কে তথ্য ভাগাভাগির সুযোগ তৈরি করতে হবে। যেসব প্রতিষ্ঠান এই পন্থা অনুসরণ করবে তারা একটি কাঠামো তৈরি করতে পারবে যা ব্যক্তি পর্যায়ের জ্ঞানকে সংগঠনগত জ্ঞানে রূপান্তর করে উদ্ভাবন ও পরিবর্তনকে চালিত করতে পারবে (হাইড ও মিচেল, ২০০০)।

হাইড ও মিচেল (২০০০) ছয়টি কৌশল প্রস্তাব করেন একটি প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার প্রক্রিয়া গড়ে তোলার জন্য:

একটি KM ব্যবসায়িক যুক্তি নির্ধারণ করুন। পরিবেশের সাথে প্রতিযোগিতায় টিকে থাকতে আপনার সংস্থাকে কী পরিমাণ জ্ঞান ও উদ্ভাবন প্রয়োজন হবে? (প্রমাণ ছাড়া শুরু করবেন না।)
আপনার বুদ্ধিবৃত্তিক মূলধনের একটি ভিত্তি তৈরি করুন। জ্ঞান একটি অদৃশ্য সম্পদ, কিন্তু মানব মূলধন নয়—বর্তমান ও ভবিষ্যৎ জনবল সক্ষমতা, HR বিনিয়োগ এবং প্রত্যাশিত ROI পরিমাপ করুন। (প্রথম থেকেই HR-কে অন্তর্ভুক্ত করুন।)
নিশ্চিত করুন যে আপনার ঊর্ধ্বতন নির্বাহীরা বিষয়টি বোঝেন। সহযোগিতা এবং জ্ঞান ভাগাভাগি উপর থেকে শুরু হয়। (নেতৃত্বের টেবিলে একই খাবার থাকা দরকার।)
নিচ থেকে এবং সব দিক থেকে KM গড়ে তুলুন। প্রকৃত কাজের সাথে সংযুক্ত ব্যক্তিদের মধ্যে জ্ঞান বিনিময় সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ। KM একটি সক্ষমকারী প্রক্রিয়া হওয়া উচিত যা সেরা চর্চা এবং নতুন ধারণা ধরে রাখে এবং প্রবেশাধিকার নিশ্চিত করে।
বাহ্যিক এবং অভ্যন্তরীণ ভারসাম্য বজায় রাখুন। আপনার KM প্রোগ্রামের মূল্য বৃদ্ধি পায় এর ব্যাপ্তি অনুযায়ী—এটি অন্যান্য সংস্থা, গ্রাহক ও স্টেকহোল্ডারদের সাথে সংযুক্ত হওয়া দরকার।
প্রযুক্তিকে শেষের জন্য রাখুন এবং বিনিয়োগ "চাঙ্ক" করে করুন। আপনার প্রথম ধাপের জন্য কী প্রযুক্তি প্রয়োজন (আপনার IT বাজেটের ৭৫% বরাদ্দ করুন)। বাকি ২৫% ভবিষ্যতের ধাপের জন্য রেখে দিন।

অ্যান্ড্রুজ ও ডেলাহে (২০০০) দেখিয়েছেন যে ব্যক্তিগত পর্যায়ের উপাদানগুলো জ্ঞান প্রক্রিয়ার ওপর গভীর প্রভাব ফেলে। এগুলোর মধ্যে ছিল সহজলভ্যতা, বিশ্বাসযোগ্যতা ও আস্থার ধারণা, যা সরাসরি জ্ঞান গ্রহণ ও ভাগাভাগির সাথে সম্পর্কযুক্ত। গবেষণায় দেখা গেছে, বায়োমেডিকেল বিজ্ঞানীদের একটি দল কাকে তারা জিজ্ঞেস করবেন, কাকে তথ্য দেবেন এবং কাদের সাথে ভাগ করবেন তা বেছে নিচ্ছিলেন। এই সিদ্ধান্তগুলো সহকর্মীদের প্রতি তাদের আস্থার ভিত্তিতে নেওয়া হচ্ছিল।

সংগঠনে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার গুরুত্ব তাদের প্রতিযোগিতা ও আয়ক্ষেত্রে ব্যাপক প্রভাব ফেলে। ওগ ও কামিংস বলেন, “বড় প্রতিষ্ঠানে তিনটি গুরুত্বপূর্ণ বিষয়কে কাজে লাগানো যায়—অর্থ, প্রতিভা, এবং ধারণা” (গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি, ২০০৪)। বড় প্রতিষ্ঠানগুলোতে প্রতিযোগিতা মোকাবেলায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও বুদ্ধিবৃত্তিক মূলধন ব্যবস্থাপনা ক্রমশ গুরুত্বপূর্ণ হয়ে উঠছে। প্রতিযোগিতার বিরুদ্ধে অতিরিক্ত সুবিধা অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় প্রক্রিয়াগুলোর সুষ্ঠু সামঞ্জস্য এবং উন্নয়ন অপরিহার্য। বড় আকারের প্রতিষ্ঠানসমূহ প্রায়ই গুরুত্বপূর্ণ প্রতিবন্ধকতা অতিক্রমে সমস্যায় পড়ে, যেমন—তথ্য ও ধারণার বাজার (আইডিয়ার মার্কেটপ্লেস) যা Ogg ও Cummings উল্লেখ করেছেন (দ্রষ্টব্য: পৃষ্ঠা ১০৪), সেটি আবিষ্কার, সংগঠিত ও কার্যকরভাবে ব্যবহার করা। এসব বাধা অতিক্রম ও উৎকৃষ্ট ধারণাগুলোর বিনিময় ও ব্যবহারের জন্য প্রয়োজন দৃঢ় শৃঙ্খলা এবং একটি সাংগঠনিক সংস্কৃতি, যেখানে নতুন ধারণা অবাধে ভাগ করা হয়, সম্মানিত হয় এবং বাস্তবায়িত হয়।

Ogg ও Cummings আরও বলেন, একটি প্রতিষ্ঠানগত সংস্কৃতি গড়ে তোলার জন্য—যেখানে নতুন ধারণাকে মূল্য দেওয়া হয়—সেখানে বৈঠকগুলোকে এমন এক পরিবেশে পরিণত করতে হবে যেখানে ধারণাগুলো সময়মতো ভাগ, মূল্যায়ন ও বাস্তবায়ন করা হয়। পাশাপাশি, একটি কার্যকর অবকাঠামো থাকা উচিত যা পারস্পরিক আস্থার ভিত্তিতে মানুষকে সংযুক্ত করে এবং অর্থবহ ধারণা ভাগ করে নেওয়ার সুযোগ দেয়। শুধুমাত্র প্রযুক্তি এবং ডেটা সংরক্ষণ এই ধরনের নতুন ধারণার আদান-প্রদান ঘটাতে যথেষ্ট নয়।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

"জ্ঞান ব্যবস্থাপনা" (knowledge management) শব্দটি প্রকৃত অর্থে কিছুটা বিভ্রান্তিকর। অধিকাংশ সময়ে, কোনও প্রতিষ্ঠান প্রকৃতপক্ষে "জ্ঞান ধারণ" (knowledge capture) করতে চায়, কারণ পরিচালিত জ্ঞান ভুলভাবে ব্যবস্থাপনার ঝুঁকিতে থাকে। জ্ঞান ধারণের একটি সাধারণ পদ্ধতি হল "জনগণের প্রজ্ঞা" (crowdsourcing বা গণ-প্রজ্ঞা), যা James Surowiecki তার একই নামের বইয়ে বর্ণনা করেছেন। এই বিষয়ে একটি আধুনিক উদাহরণ হল জনপ্রিয় টেলিভিশন অনুষ্ঠান “কে হতে চায় কোটিপতি?”, যেখানে একজন প্রতিযোগী একটি প্রশ্নের সঠিক উত্তর জানতে শ্রোতাদের কাছে সাহায্য চাইতে পারে। এই পদ্ধতি সাধারণত এমন পরিস্থিতিতে ব্যবহৃত হয় যেখানে একটি নির্দিষ্ট সঠিক উত্তর থাকা আবশ্যক। তবে, এই পদ্ধতি ব্যবহারের সময় দুটি বিষয় খেয়াল রাখতে হবে: ১) জনতার সদস্যরা সাধারণত পরস্পরের সঙ্গে যোগাযোগ করেন না; ২) "জনগণের সম্মিলিত অনুমান সব সময় প্রত্যেক ব্যক্তির চেয়ে উন্নত হবে না" (http://www.randomhouse.com/features/wisdomofcrowds/excerpt.html)।

তথ্য প্রযুক্তি (আইটি) অনেক ধরনের সরঞ্জাম সরবরাহ করে যা কর্মীদের মধ্যে জ্ঞানের অবাধ বিনিময় সহজ করে তোলে। ওয়েব-ভিত্তিক সহযোগিতা টুল যেমন—পটভূমি তথ্য, ক্যালেন্ডার, কাজের তালিকা, এবং নথিপত্র পোস্ট করার জন্য ব্যবহৃত হয়—এগুলো বিশেষভাবে কার্যকর। এগুলোর ব্যবহার তখন আরও কার্যকর হয়ে ওঠে যখন দলীয় সদস্যরা চলমান কাজের নথি শেয়ার করে, যা অন্য সদস্যরা পর্যালোচনা ও ব্যবহার করতে পারে। অনেক টুলে ভার্সন কন্ট্রোলের মাধ্যমে সকল অংশগ্রহণকারী মন্তব্য ও প্রতিক্রিয়া জানাতে পারেন। চ্যাট ও আলোচনা ক্ষেত্রও জ্ঞানের অবাধ প্রবাহে সহায়তা করে।

মাইক্রোসফট-এর শেয়ারপয়েন্ট সার্ভার (SharePoint Server) বড় পরিসরের পরিকল্পনা প্রকল্পে কাজরত প্রতিষ্ঠানে খুবই কার্যকর হয়েছে। বিশ্বব্যাপী ছড়িয়ে থাকা অংশগ্রহণকারীরা সহজেই একে অপরের সঙ্গে জ্ঞান বিনিময় করতে পেরেছেন, যা অন্য উপায়ে করা খুবই কষ্টসাধ্য।

কিছু বছর আগে, ক্যাটারপিলার ইনকর্পোরেটেড (Caterpillar Inc.) উপলব্ধি করে যে তাদের প্রকৌশলীদের মধ্যে বিপুল পরিমাণ জ্ঞান সংরক্ষিত রয়েছে—যাঁরা জানতেন কোন ডিজাইন কার্যকর হয়েছে এবং কোনটি হয়নি। কিন্তু এই গুরুত্বপূর্ণ জ্ঞান অনেক সময় অন্য প্রকৌশলীদের কাছে পৌঁছাত না, ফলে তারা অজান্তেই কম কার্যকর ডিজাইন ব্যবহার করতেন। এছাড়াও, এই জ্ঞান হারিয়ে যাচ্ছিল, কারণ অনেক অভিজ্ঞ প্রকৌশলী অবসর গ্রহণ করছিলেন।

একই সময়ে, ক্যাটারপিলার একটি সিস্টেম প্রয়োগ করছিল যা গ্লোবাল ওয়ারেন্টি ক্লেইম এবং সকল বিক্রয় পরবর্তী সেবার অর্ডার বিশ্লেষণ করে দ্রুত ব্যর্থতার ধরণ শনাক্ত করত—যন্ত্র, উপ-ব্যবস্থা, উপাদান এবং ব্যর্থতার ধরন অনুযায়ী। এই ব্যবস্থার মূল লক্ষ্য ছিল গ্রাহক সন্তুষ্টি বৃদ্ধির জন্য দ্রুত পণ্য উন্নয়ন চিহ্নিত করা এবং ওয়ারেন্টি খরচ কমানো। দ্রুতই দেখা যায় যে, এই ধরণের তথ্য যদি নতুন পণ্য ডিজাইনকারী প্রকৌশলীদের সরবরাহ করা যায়, তবে তারা পূর্বের ব্যর্থতা থেকে শিখে উন্নত ডিজাইন তৈরি করতে সক্ষম হবেন।

লাইফ কলিং ও নেতৃত্ব কেন্দ্র (Center for Life Calling and Leadership) হলো ইন্ডিয়ানা ওয়েসলেয়ান বিশ্ববিদ্যালয়ের (Indiana Wesleyan University বা IWU) একটি শিক্ষন-সংগঠন। এই কেন্দ্রের উদ্দেশ্য হচ্ছে কীভাবে IWU-এর শিক্ষার্থীদের, বিশেষতঃ যারা নির্ধারিত মেজর বা নেতৃত্ব সংক্রান্ত বিষয় নিয়ে পড়াশোনা করছে, তাদের চাহিদা সবচেয়ে ভালোভাবে পূরণ করা যায়, তা শেখা। গবেষণার মাধ্যমে বিকশিত হওয়া উন্নয়ন মডেল (Developmental Model) কলেজ শিক্ষার্থীদের শিক্ষাজীবনের প্রতি বছরকে ভিত্তি করে তৈরি। এই মডেলে ছয়টি ধাপ রয়েছে: (১) প্রাক-পর্যায়: বিশ্ববিদ্যালয়ে প্রবেশান্তর; (২) প্রথম বর্ষ: অনুসন্ধান; (৩) দ্বিতীয় বর্ষ: সংযোগ স্থাপন; (৪) তৃতীয় বর্ষ: মিথস্ক্রিয়া; (৫) চতুর্থ বর্ষ: প্রত্যাশা; (৬) কলেজ শেষ করার পরে: শিক্ষাজীবনের অভিজ্ঞতা বাস্তব জীবনে প্রয়োগ করা। Millard (২০০৪) অনুযায়ী, শিক্ষার্থীরা সময়ের সঙ্গে সঙ্গে আরও আত্মনির্ভর হয়ে উঠবে বলে ধারণা ছিল। Millard বলেন:

আমাদের সবচেয়ে বিস্ময়কর আবিষ্কারগুলোর একটি হলো—এই প্রক্রিয়া সব সময় সরলরেখায় চলে না। আমরা দেখেছি তৃতীয় বর্ষ পর্যন্ত আত্মনির্ভরতা বৃদ্ধি পায়, কিন্তু চতুর্থ বর্ষে—যখন শিক্ষার্থীরা ভবিষ্যৎ জীবনের চিন্তায় থাকে—তখন একটি পরিষ্কার পশ্চাদপসরণ দেখা যায় এবং সহায়ক হস্তক্ষেপের প্রয়োজন বাড়ে। চতুর্থ বর্ষ প্রথম বর্ষের মতোই কঠিন হতে পারে। আমরা সন্দেহ করছি, যত আমরা এই মডেলটি আরও বিকশিত করব, তত আমরা আরও পশ্চাদপসরণের ঘটনা দেখতে পাব যা শিক্ষাজীবনের বিভিন্ন সমস্যার সঙ্গে সম্পর্কিত। আমাদের কেন্দ্রে সহায়তা ধাপে ধাপে কমানোর পরিবর্তে, হয়তো আমাদেরকে বিভিন্ন সময়ে বিভিন্ন বিষয়ে বারবার ফোকাস পরিবর্তন করতে হবে (পৃষ্ঠা ৪)।