তত্ত্ব শিখন/জ্ঞান ব্যবস্থাপনা: পরিবর্তন

যে জ্ঞান অর্জিত, সংরক্ষিত এবং বিতরণ করা হয় কিন্তু সংস্থার উপর কোনো প্রভাব ফেলে না, তাকে সম্ভবত 'তথ্যখণ্ড' বা ‘ট্রিভিয়া’ বলা উচিত। একটি জ্ঞানকে প্রকৃত অর্থে তাৎপর্যপূর্ণ করতে হলে তা অবশ্যই পরিবর্তন সৃষ্টি করতে হবে। এর অর্থ এই নয় যে সব পরিবর্তনই জ্ঞান থেকে উৎসারিত (যে কেউ কখনো কোনো সংস্থার সাথে যুক্ত থেকেছেন, তিনি এ কথা জানেন), তবে এটি বলতে চায় যে, জ্ঞান যখন কার্যকরভাবে প্রয়োগ করা হয়, তখন তা এমন পরিবর্তন আনতে পারে যা একটি সংস্থার উপর গুরুত্বপূর্ণ প্রভাব ফেলতে পারে। সুতরাং, যেকোনো ‘জ্ঞান ব্যবস্থাপনা’ কর্মসূচি বা নীতির প্রকৃত উত্তরাধিকার সম্ভবত সেই পরিবর্তনগুলোর গুরুত্ব, যা এই উদ্যোগগুলো এনে দেয়।

চার্লস ডারউইন বলেছিলেন, "সবচেয়ে শক্তিশালী প্রজাতি বেঁচে থাকে না, সবচেয়ে বুদ্ধিমানও নয়, বরং যেটি পরিবর্তনের সাথে সবচেয়ে বেশি খাপ খাইয়ে নিতে পারে, সেটিই টিকে থাকে"। এই বাক্যটি বোঝা যেকোনো খাতের সংস্থাগুলোকে বাধ্য করে পরিবর্তনের প্রভাব তাদের ব্যবসার উপর কীভাবে পড়তে পারে, তা ঘনিষ্ঠভাবে দেখতে। তবে, যেকোনো বড় আকারের পরিবর্তনের জন্য সংস্থাকে সংস্কৃতির প্রশ্নের মুখোমুখি হতে হয়। এটি একটি কঠিন কাজ হতে পারে। সংস্কৃতি হল সেই অদৃশ্য এবং প্রায়শই জটিল বিশ্বাস ও অভ্যাসের ব্যবস্থা, যা নির্ধারণ করে যে মানুষ সংস্থায় কীভাবে আচরণ করে।

টিমোথি গ্যালপিন (১৯৯৬) পরিবর্তন বাস্তবায়নের সময় বিবেচনা করার জন্য ১০টি সাংস্কৃতিক উপাদানের কথা বলেন:

নিয়ম এবং নীতিমালা: এমন নিয়ম ও নীতিমালা বাদ দিন যা পরিবর্তনে বাধা সৃষ্টি করে এবং নতুন এমন নিয়ম তৈরি করুন যা কাঙ্ক্ষিত কাজের পদ্ধতিকে সমর্থন করে। নতুন স্ট্যান্ডার্ড অপারেটিং প্রসিডিউর (SOP) তৈরি করুন ও নথিভুক্ত করুন।

লক্ষ্য ও পরিমাপ: এমন লক্ষ্য ও পরিমাপ তৈরি করুন যা কাঙ্ক্ষিত পরিবর্তনগুলোকে শক্তিশালী করে।

প্রথা ও রীতি: পুরনো অভ্যাসগুলো, যা পুরনো ধারা ধরে রাখে, তা নতুন রীতি দিয়ে প্রতিস্থাপন করুন। যেমন: লিখিত প্রতিবেদন বদলে সরাসরি সাক্ষাৎ বৈঠক চালু করুন।

প্রশিক্ষণ: আগের ধ্যানধারণা অনুযায়ী তৈরি প্রশিক্ষণের পরিবর্তে নতুন প্রশিক্ষণ দিন। বাস্তবভিত্তিক, হাতে-কলমে অভিজ্ঞতা-ভিত্তিক প্রশিক্ষণ তৈরি করুন, যাতে নতুন প্রক্রিয়া ও পদ্ধতিতে দক্ষতা অর্জন সম্ভব হয়।

উৎসব ও ইভেন্ট: নতুন ব্যবস্থাকে শক্তিশালী করতে উৎসব ও ইভেন্টের আয়োজন করুন। ব্যক্তিগত ও দলের অবদানের স্বীকৃতি দিন।

ব্যবস্থাপকের আচরণ: যেসব ব্যবস্থাপক কাঙ্ক্ষিত আচরণ দেখান, তাদের প্রচার এবং বেতন কাঠামোর সাথে তা যুক্ত করে প্রকাশ্যে স্বীকৃতি ও পুরস্কার দিন। যারা পরিবর্তনের সাথে খাপ খাওয়ান না, তাদের পদোন্নতি বা বেতন বৃদ্ধি বন্ধ রাখুন।

পুরস্কার ও স্বীকৃতি: পুরস্কার যেন নির্দিষ্টভাবে নির্ধারিত পরিবর্তনের লক্ষ্যের সাথে সম্পর্কিত হয় তা নিশ্চিত করুন। কর্মদক্ষতা মূল্যায়ন ব্যবস্থা যেন পুরনো আচরণ নয়, বরং নতুন কাঙ্ক্ষিত রূপকে পুরস্কৃত করে। যেমন: শুধুমাত্র ব্যক্তিগত পারফরম্যান্স মাপলে দলগত সংস্কৃতি গড়ে তোলা ব্যর্থ হবে।

যোগাযোগ: পরিবর্তনের প্রতি প্রতিশ্রুতি দেখাতে নতুন পদ্ধতিতে যোগাযোগ চালু করুন। পরিবর্তনের আগেও, চলাকালীনও, পরে-ও বহু মাধ্যমে ধারাবাহিক বার্তা প্রদান করুন।

ভৌত পরিবেশ: নিশ্চিত করুন যে অফিসের পরিবেশ পরিবর্তনকে প্রতিফলিত করে। যদি জ্ঞান ও তথ্য ভাগাভাগি প্রধান লক্ষ্য হয়, তবে কর্মীদের ব্যক্তিগত অফিস থেকে বের করে ওপেন স্পেসে বসার ব্যবস্থা করুন। যদি তারা গ্রাহকের সাথে কথা বলুক চান, তবে ভার্চুয়াল অফিস তৈরি করুন, যাতে কর্মীরা অফিসের বাইরে গ্রাহকদের সাথে কাজ করতে উৎসাহিত হয়।

সংস্থাগত কাঠামো: কাঠামো যেন কার্যকর পরিবর্তনের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ হয় তা নিশ্চিত করুন। একাধিক একই ধরনের বিভাগ একত্রিত করুন; ফাংশনের পরিবর্তে গ্রাহক-কেন্দ্রিকভাবে পুনর্গঠন করুন।

গারভিন (১৯৯৩) একটি লার্নিং অর্গানাইজেশনকে সংজ্ঞায়িত করেছেন “একটি প্রতিষ্ঠান যা জ্ঞান সৃষ্টি, আহরণ ও রূপান্তরের ক্ষেত্রে দক্ষ, এবং নতুন জ্ঞান ও অন্তর্দৃষ্টিকে প্রতিফলিত করতে নিজের আচরণ পরিবর্তন করতে সক্ষম” (পৃষ্ঠা ৮০)। যদি জ্ঞান সৃষ্টি, আহরণ ও ভাগাভাগির ফলাফল না হয় পরিবর্তন, তবে “শেখা” শব্দটির অর্থ প্রায় অপ্রাসঙ্গিক হয়ে পড়ে। উদ্ভাবন কেবল সৃজনশীল কল্পনা হয় যতক্ষণ না তা বাস্তবতার রূপান্তরে পরিণত হয়।

ইউকল (২০০২) উল্লেখ করেন, "প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা মানে নতুন জ্ঞান আহরণ করা, হয় তা আবিষ্কার করে নয়তো অন্যদের সেরা অনুশীলন অনুকরণ করে" (পৃষ্ঠা ২৯৫)। ইউকল আরও বলেন যে প্রাতিষ্ঠানিক শিক্ষা এমন প্রতিষ্ঠানগুলিকে বর্ণনা করে যারা আহরণকৃত জ্ঞান ব্যবহার করে আরও কার্যকর হয়ে ওঠে। এই কার্যকারিতা আহরণকৃত জ্ঞানের ফলস্বরূপ পরিবর্তনের মাধ্যমে উপলব্ধি করা যায়। একটি প্রতিষ্ঠানের জন্য গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো আহরণকৃত জ্ঞানকে অগ্রগতির পরিবর্তনে রূপান্তর করার সক্ষমতা; শুধু জ্ঞান আহরণ করে তা ব্যবহার না করলে কোনো লাভ নেই। ইউকল আবার বলেন, "নতুন জ্ঞানের মূল্য খুব কম যদি তা ব্যবহার না করা হয়। কিছু প্রতিষ্ঠান জ্ঞান আবিষ্কারে খুব সফল, কিন্তু তা কার্যকরভাবে প্রয়োগে ব্যর্থ হয়" (পৃষ্ঠা ২৯৫)। কার্যকর প্রয়োগের একটি উপায় হলো প্রতিযোগিতার মাধ্যমে। প্রতিষ্ঠানগুলো যখন প্রতিযোগিতার মাধ্যমে নতুন উচ্চতায় পৌঁছানোর চেষ্টা করে, তখন তারা বাধ্য হয় অনুসন্ধান করতে, আবিষ্কার করতে এবং আহরণকৃত জ্ঞানের ভিত্তিতে পরিবর্তন আনতে।

গোল্ডস্মিথ এবং অন্যান্যরা (২০০৪) বলেন, "মানুষের কাজের ধরন পরিবর্তন করা...এটা কঠিন কাজ যা হালকাভাবে নেওয়া উচিত নয়। প্রাতিষ্ঠানিক গতিশীলতা, উদ্ভাবনের বিস্তার এবং পরিবর্তন নিয়ে গবেষণাগুলো বলছে, প্রচলিত মনোভাব, বিশ্বাস এবং অনুশীলনগুলোর প্রতি নজর না দিলে, এমনকি যখন একটি নতুন পদ্ধতির সুবিধা সবার কাছে স্পষ্ট, তবুও হতাশা বা বিপর্যয় আসতেই পারে" (পৃষ্ঠা ২৪২)। তাই, যখন জ্ঞান ব্যবস্থাপনা চালু বা সংশোধিত হয়, তখন যাদের উপর এর প্রভাব পড়বে সেই মানুষদের প্রতি ঘনিষ্ঠ মনোযোগ দেওয়া প্রয়োজন। গোল্ডস্মিথ এবং সহকর্মীরা (২০০৪) বলেন, "আপনার জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় বিনিয়োগ যদি পরিবর্তন ব্যবস্থাপনায় অনুরূপ বিনিয়োগ ছাড়াই হয়, তবে আপনি শুধু অর্থনৈতিক বিনিয়োগই নয়, আরও অনেক কিছু নষ্ট করছেন" (পৃষ্ঠা ২৫১)। অতএব, মানবসম্পদ, পরিবর্তন ও জ্ঞান হলো একটি তিন-পায়ার চেয়ার, যা একসঙ্গে ব্যবহার না করলে সফলতা আসবে না।

পাওয়েল (২০০৪) যথাযথভাবে উল্লেখ করেছেন যে জ্ঞানে পরিবর্তন আনতে হলে, সেটি কাজে লাগাতে হবে। কে জ্ঞানকে কাজে লাগায়? অবশ্যই মানুষ। এই প্রশ্ন ও উত্তরটি অবাস্তব মনে হতে পারে, কিন্তু বাস্তবতা হলো জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে কার্যকর করতে হলে মানুষকে এই প্রক্রিয়ায় সম্পৃক্ত করতে হবে। যদি আমরা স্বীকার করি যে মানুষ জ্ঞান ব্যবস্থাপনার কেন্দ্রে, তাহলে আমাদের মানতে হবে যে প্রতিষ্ঠান যখন জ্ঞান ব্যবস্থাপনার নতুন কোনো পদ্ধতি চালু করবে, তখন বিভ্রান্তি এবং অস্বস্তি সৃষ্টি হতে পারে। এটি এই কারণে নয় যে মানুষ জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ধারণা অপছন্দ করে, বরং তারা পরিবর্তনের বিভিন্ন রূপের বিরুদ্ধে প্রতিরোধ গড়ে তোলে। রোজেনবার্গ (২০০৪) বলেন, "প্রচলিত মনোভাব, বিশ্বাস এবং অনুশীলন" উপেক্ষা করে কোনো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম চালু করা ব্যর্থতার রেসিপি, এমনকি সবাই তার সুবিধা বুঝলেও। তিনি আরও সুপারিশ করেন, কোনো প্রতিষ্ঠান যদি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম চালুর কথা বিবেচনা করে, তাহলে আগে নিচের ১২টি “পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা উপাদান” বিবেচনা করা উচিত (রোজেনবার্গ, ২০০৪, পৃষ্ঠা ২৪৩):

১. নেতৃত্ব এবং আদর্শ: যদি প্রতিষ্ঠানের নেতৃবৃন্দ জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রামকে সমর্থন করে, তাহলে এর সফলতার সম্ভাবনা অনেক বেড়ে যায়।

২. সাফল্যের গল্প: সাফল্যের উদাহরণ ভাগ করে নেওয়ার মাধ্যমে সহযোগিতা আরও সহজে অর্জিত হতে পারে।

৩. পরিণতি ও প্রণোদনা: মূলত এটি সেই লাভ-ক্ষতির বিশ্লেষণ যা আমরা প্রত্যেকেই করি যখন কোনো পরিবর্তন গ্রহণ করি। যদি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা জীবন সহজ করে এবং এতে অংশগ্রহণে প্রণোদনা থাকে, তবে মানুষ এটি সহজে গ্রহণ করবে।

৪. মূল্য প্রস্তাবনা: কীভাবে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি অংশে স্থায়ী মূল্য যোগ করবে, সে বিষয়ে নির্দিষ্ট এবং প্রতিরক্ষাযোগ্য প্রস্তাব তৈরি করুন। রোজেনবার্গ (২০০৪) যোগ করেন, যত বেশি নির্দিষ্টতা থাকবে, সহযোগিতা ততই সম্ভব।

৫. অংশগ্রহণের মাত্রা: যারা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থা ব্যবহার করবে, তাদের ডিজাইনের অংশ করতে হবে।

৬. ঝামেলা: মানুষকে বুঝতে হবে, যদিও জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম কিছুটা ঝামেলা হতে পারে, এটি শেষ পর্যন্ত সময় ও শ্রম বাঁচাবে।

৭. অসম্ভবতা: নাকচকারীদের জন্য প্রস্তুত থাকুন। বুঝুন তাদের উদ্বেগ বৈধ হতে পারে এবং পূর্ববর্তী ব্যর্থ উদ্যোগ থেকে আসতে পারে। এসব মানুষকে যতটা সম্ভব সম্পৃক্ত করুন।

৮. অগ্রাধিকার: একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থা সফল হওয়ার সম্ভাবনা বেশি যদি এটি উচ্চ অগ্রাধিকারের এবং সফল হওয়ার সম্ভাবনাময় হিসেবে দেখা হয়।

৯. প্রযুক্তিভীতি: যদিও বর্তমান কর্মীদের অনেকেই কিছুটা কম্পিউটার দক্ষ, অনেকেই এখনও নতুন প্রযুক্তিকে ভয় পান। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ব্যবস্থায় ব্যবহৃত নতুন প্রযুক্তি ব্যবহার শুরু করার অনেক আগে থেকেই তা চালু করুন। মানুষকে শিখতে ও মানিয়ে নিতে সময় দিন।

১০. আত্মস্থ সময়: জ্ঞান ব্যবস্থাপনার ধারণা আত্মস্থ করার জন্য সময় দিন। হঠাৎ করে তা চাপিয়ে দেবেন না। আগেভাগেই এবং বারবার যোগাযোগ করুন এবং এক-একজনকে ডেমো দেওয়ার কথা ভাবুন।

১১. প্রশিক্ষণ: যেকোনো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম বাস্তবায়নের সঙ্গে সংশ্লিষ্ট পরিবর্তন ব্যবস্থাপনায় সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ উপাদান হলো প্রশিক্ষণ প্রোগ্রাম। ব্যবহারকারীর অভিজ্ঞতায় গুরুত্ব দিন এবং পর্যাপ্ত বাস্তব জীবনের উদাহরণ দিন।

১২. চলমান সহায়তা: অনেক সময় পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা শুরু এবং শেষ হয় উদ্বোধনের সঙ্গে। এটা হতে দেবেন না! প্রশিক্ষণ, প্রযুক্তিগত সহায়তা বা অন্যান্য জ্ঞান ব্যবস্থাপনাসংক্রান্ত বিষয়ে লোকদের কাছে সহজলভ্য সাহায্য রাখুন।

যেমন উপরে বলা হয়েছে, যদি আমরা স্বীকার করি যে একটি প্রতিষ্ঠানের জ্ঞানের কার্যকারিতার সাথে মানুষের ভূমিকা অবিচ্ছেদ্য, তবে আমাদের এটিও স্বীকার করতে হবে যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ায় মানুষের ভূমিকাও সমান গুরুত্বপূর্ণ। যদি কোনো প্রতিষ্ঠান উপরে উল্লিখিত ১২টি বিষয় দক্ষতার সাথে পরিচালনা করতে সক্ষম হয়, তবে তারা এমন একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রোগ্রাম বাস্তবায়ন করতে পারে যা জ্ঞান আহরণ, সংরক্ষণ এবং বিতরণ করতে পারে এবং এটি সমগ্র প্রতিষ্ঠানের উপর উপকারী প্রভাব ফেলতে পারে।

অনুশীলন সম্প্রদায়

জুলিয়ান (২০০৫) অনুসারে, একটি অনুশীলন সম্প্রদায় (Community of Practice বা CoP) হল "সম্প্রদায়ভিত্তিক সমস্যাগুলো সমাধানের জন্য পরিকল্পনা, বাস্তবায়ন এবং মূল্যায়নের একটি পদ্ধতিগত প্রয়াস।" 'সম্প্রদায়' শব্দটি এমন একটি দলকে বোঝায় যারা একটি সাধারণ আগ্রহে একত্রিত। CoP প্রথমে গবেষকদের দ্বারা ব্যবহৃত হয় যারা তাদের নির্দিষ্ট ক্ষেত্র সম্পর্কিত অনুশীলন নিয়ে আলোচনা ও প্রতিফলন করতে একত্রিত হয়েছিল (ব্রাউন ও ডুগুইড, ১৯৯১; ল্যাভ ও ওয়েঞ্জার, ১৯৯১)। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণভাবে, CoP সদস্যদের সহযোগিতা, প্রতিফলন এবং শেখা অভিজ্ঞতা ভাগ করে নিয়ে পরিবর্তন আনতে সহায়তা করে।

গল্প বলা (স্টোরিটেলিং)

পাওয়েল (২০০৪) বলেন যে প্রতিষ্ঠানগুলো “মানুষের আচরণ পরিবর্তনের বিষয়ে বেশি ভাবে, কিন্তু তাদের ভেতরের সম্ভাবনা কীভাবে কাজে লাগানো যায় সে বিষয়ে যথেষ্ট ভাবে না” (গোল্ডস্মিথ, প্রভৃতি, পৃ. ২৩২)। ভুল ব্যাখ্যা হয়েছে এই যে, মানুষ ইচ্ছাকৃতভাবে পরিবর্তন আনে এবং সুযোগ এলে তাদের সম্ভাবনাকে কাজে লাগাতে চায়। এটা বিশেষভাবে সত্য যখন কোনো প্রতিষ্ঠান সম্পৃক্ততার পরিবেশ তৈরি করে। সম্পৃক্ততা বৃদ্ধির একটি সহজ কিন্তু অত্যন্ত শক্তিশালী এবং প্রায়ই উপেক্ষিত উপায় হল গল্প বলা। প্রতিষ্ঠানের পরিবেশে গল্প বলা – মানবজাতির ঐতিহাসিক কাহিনীবলার মত – "পুরাণ, কিংবদন্তি ও গাঁথার মাধ্যমে একটি সম্মিলিত ও প্রাতিষ্ঠানিক স্মৃতি ব্যবস্থা গঠন করে যা অনানুষ্ঠানিকভাবে মূল জ্ঞান এবং গুরুত্বপূর্ণ মূল্যবোধ, বিশ্বাস ও অনুমানকে প্রেরণ করে" (ভ্যান্স, ১৯৯১, পৃ. ৫২)। প্রকৃত অর্থে, গল্প বলা হল একটি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতির প্রতিচ্ছবি। সুতরাং, সংগঠনের গল্প বলা নতুন কর্মীদের দ্রুত সাংস্কৃতিক উপযোগী করতে চমৎকার একটি উপায়, আবার এটি অন্যান্য কর্মীদের প্রশিক্ষণের মাধ্যম হিসেবেও সমান কার্যকর। গল্প বলা হল একটি বিকল্প শিক্ষার পদ্ধতি যা "অন্যদের অভিজ্ঞতার কাহিনী বলার মাধ্যমে...অভিজ্ঞতাভিত্তিক শিক্ষার শক্তিকে অনভিজ্ঞ শিক্ষার্থীদের জন্য সহজলভ্য করে তোলে" (পৃ. ৫৪)। গল্প বলার শক্তি এর বোধগম্যতা ও অনুভূতির সংমিশ্রণে – একটি বার্তা যা “সহজে মনে রাখা যায়” এবং এমনকি “সবচেয়ে জটিল পরিস্থিতিতেও বহুমাত্রিক অর্থ প্রদান করতে সক্ষম” (জোন্সু ও ইলমোলা, ২০০৫, পৃ. ১)।

দক্ষতার অবস্থান

জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় আমাদের উপলব্ধি বা পদ্ধতিতে পরিবর্তন আনতে হবে। প্রায়ই আমরা শুধুমাত্র এক বা দু’জনকে জ্ঞান পরিচালনার দায়িত্ব দিয়ে থাকি। অথবা আমরা কেবল স্থির তথ্য পোস্ট করে জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সীমাবদ্ধ করি, যেখানে কোনো আলোচনা, ব্যাখ্যা বা প্রাসঙ্গিক রেফারেন্স থাকে না যা গভীরভাবে বোঝার সুযোগ তৈরি করে। আমাদের এই দৃষ্টিভঙ্গির পরিবর্তন দরকার – যেন জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সবাই-সম্পৃক্ত একটি বিষয় হিসেবে দেখা হয়। প্রতিষ্ঠানগুলোর উচিত তাদের অভ্যন্তরে একটি চিন্তাশীল গ্রুপ তৈরি করা, যারা নিজেদের ভাগ করা জ্ঞানের জন্য দায়বদ্ধ থাকবে এবং তা তদারকি করবে। এছাড়াও, প্রতিষ্ঠানগুলোর উচিত বিভিন্ন প্ল্যাটফর্ম তৈরি করা যেখানে প্রযুক্তি, লিখিত উপকরণ এবং মুখোমুখি ও ভার্চুয়াল উভয় যোগাযোগের মাধ্যমে জ্ঞান ভাগাভাগি করা হবে। এফ্রন বলেন, “জ্ঞান কোনো ডাটাবেসে সংরক্ষণ করা যায় না, কেবল তথ্য সংরক্ষণ করা যায়” (গোল্ডস্মিথ, মরগান, ও ওগ, ২০০৪, পৃ. ৪২)। এটি দেখায় যে আমরা যেটি করছি তা তথ্য আদান-প্রদানের প্রক্রিয়া, কিন্তু অনুপস্থিত অংশটি হল জ্ঞানের সামাজিক ও প্রাসঙ্গিক দিক। এই উপাদানগুলো যুক্ত করলে একটি ফোরাম এবং পরিবেশ তৈরি হয় যা প্রকৃত অর্থে জ্ঞান ব্যবস্থাপনার সুযোগ করে দেয়।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বিষয়ে আগ্রহ বছরের পর বছর ধরে বেড়েই চলেছে। এখনো এই ক্ষেত্রটি ক্রমাগত পরিবর্তিত হচ্ছে এবং নতুন প্রয়োগের উদ্ভব হচ্ছে। ডেভিড স্কাইর্মের একটি প্রবন্ধ অনুযায়ী, এই পরিবর্তনগুলোর কিছু কেন্দ্রীভূত হয়েছে বৈশ্বিকরণ এবং একটি প্রতিষ্ঠানের সক্ষমতার ওপর – যাতে তারা বিশ্বব্যাপী জ্ঞান একত্র করে পুনরায় তথ্য আবিষ্কারের প্রয়োজন না হয়। জ্ঞান হল শক্তি এবং অর্থ। গ্রাহকদের জন্য সেবা ব্যক্তিগতকরণ করতে পারা মানেই ব্যাংকে টাকা। পুনর্গঠন এবং কর্মী ছাঁটাইয়ের সময়, মূল্যবান জ্ঞান হারিয়ে যেতে পারে অথবা এটি প্রতিস্থাপন করা ব্যয়বহুল হতে পারে। শ্রেষ্ঠ চর্চাগুলোর ভাগাভাগি করার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানগুলো অন্যদের সফলতা থেকে শিখে নিজেদের উন্নয়ন করতে পারে। সবশেষে, জ্ঞান প্রয়োগের ক্ষমতা প্রতিষ্ঠানকে নতুন ও উন্নত পণ্য তৈরি করতে সাহায্য করে, যার ফলে আরও অর্থ উপার্জন সম্ভব হয়।

ফুগলসাং ও সুন্ডবো (২০০৫) বলেন যে প্রতিষ্ঠানের জন্য উদ্ভাবনের তিনটি ধরণ রয়েছে, যা একপ্রান্ত থেকে অন্যপ্রান্তে নির্ধারিত নিয়ন্ত্রণ থেকে শুরু করে স্বাধীন পছন্দের মধ্যে বিস্তৃত। প্রথমটি হল একটি উদ্যোক্তাভিত্তিক পদ্ধতি যেখানে ব্যক্তির কর্মকাণ্ড এবং ব্যবসায় সৃষ্টির ইচ্ছা পরিবর্তন চালিত করে। দ্বিতীয়টি প্রযুক্তিনির্ভর কার্যকরী পদ্ধতি যেখানে প্রযুক্তির বিকাশ উদ্ভাবনকে চালিত করে। তৃতীয়টি হল কৌশলগত প্রতিফলনমূলক পদ্ধতি, যেখানে উদ্ভাবন আসে ব্যক্তিদের মিথস্ক্রিয়া এবং প্রতিষ্ঠানের মূল্য ও লক্ষ্যসমূহের সম্মিলিত প্রক্রিয়ার মাধ্যমে। কৌশলগত প্রতিফলনমূলক উদ্ভাবন পদ্ধতিই জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় পরিবর্তন ও উদ্ভাবনের জন্য সবচেয়ে কার্যকর পদ্ধতি। এই পদ্ধতি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে তথ্য বিনিময়ের গুরুত্ব দেয় এবং এই বিনিময়কে প্রতিষ্ঠানের মূল মূল্যবোধের মাধ্যমে ছেঁকে নেয়। একটি প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তন ধ্বংসাত্মক হতে পারে, তাই প্রতিষ্ঠানে এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনায় যেকোনো পরিবর্তন অবশ্যই জ্ঞান ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি এবং প্রতিষ্ঠানের মূল্যবোধ দ্বারা নিয়ন্ত্রিত হওয়া উচিত।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনার জন্য নতুন তথ্য ব্যবস্থার প্রয়োজনীয়তা তৈরি হবে। বিদ্যমান অধিকাংশ ব্যবস্থা পরিচালন কর্মী এবং ব্যবস্থাপনার প্রয়োজনে তৈরি করা হয়েছে। নতুন, জ্ঞানভিত্তিক ব্যবস্থাগুলোকে তুলনা করতে, প্রবণতা বিশ্লেষণ করতে এবং অতীত ও বর্তমান জ্ঞানের উপস্থাপনা করতে সক্ষম হতে হবে। আরও গুরুত্বপূর্ণভাবে, ব্যবহারকারীদের উচিত এই তথ্য বিশ্লেষণ করে, প্যাটার্ন চিনে এবং সিদ্ধান্তে পৌঁছে তথ্যকে জ্ঞান হিসেবে রূপান্তর করার সুযোগ থাকা। এই ব্যবস্থাগুলো কেবল তথ্য দেখাবে না, বরং সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীদের তথ্য বোঝার সক্ষমতা দেবে। (থিয়ারফ, ১৯৯৯)

ড্যাফ্ট (২০০৫) জন পি. কটার দ্বারা প্রণীত একটি আট-ধাপের পরিকল্পিত সাংগঠনিক পরিবর্তনের মডেল প্রদান করেছেন। প্রতিটি ধাপে সতর্কভাবে মনোযোগ দেওয়া জরুরি, কারণ যেকোনো একটি ধাপে গুরুতর ভুল পুরো প্রক্রিয়াটিকে ব্যর্থ করে দিতে পারে। প্রথম ধাপ – পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা উপলব্ধি করে জরুরত তৈরি করা। দ্বিতীয় ধাপ – একটি শক্তিশালী দিকনির্দেশনামূলক জোট গঠন করা। তৃতীয় ধাপ – একটি প্রভাবশালী ভিশন ও কৌশল তৈরি করা। চতুর্থ ধাপ – ভিশনটি বিস্তৃতভাবে প্রচার করা। পঞ্চম ধাপ – কর্মীদেরকে ভিশনের ভিত্তিতে কাজ করার ক্ষমতা প্রদান করা। ষষ্ঠ ধাপ – স্বল্পমেয়াদী সাফল্য অর্জন করা। সপ্তম ধাপ – সাফল্যগুলো সংহত করে আরও বৃহত্তর পরিবর্তন ঘটানো। অষ্টম ধাপ – পরিবর্তনগুলোকে সাংগঠনিক সংস্কৃতির অংশ করে তোলা।

কেস স্টাডি ও কর্মক্ষেত্রের উদাহরণ

প্রতিটি কেস স্টাডির সেটে একটি ব্যর্থ কেস থাকা প্রয়োজন। ব্যর্থতার মধ্য দিয়েই আমরা শিখি, বিকাশ লাভ করি এবং পরিবর্তনের উপর বিশ্বাস রাখি। দুটি প্রতিষ্ঠানে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (KM) শুরু করার প্রচেষ্টায় আমরা পরিবর্তনের সূচনা করি। এই দুটি প্রতিষ্ঠান ছিল একটি প্যারা-চার্চ সংস্থা, যা একটি কলেজ ক্যাম্পাসে সেবা প্রদান করত এবং একটি স্থানীয় চার্চ-কলেজ মন্ত্রিত্ব। এই পরিবর্তনের উদ্যোগ ছিল আমাদের মন্ত্রিত্বগুলোকে একত্র করে প্যারা-চার্চ স্থান থেকে বিভিন্ন স্থানীয় চার্চ অভিজ্ঞতার মধ্যে একটি সেতু তৈরি করা। এর মাধ্যমে কলেজ শিক্ষার্থীদের সঙ্গে আমাদের প্রচেষ্টা ও অভিজ্ঞতাগুলোকে একত্র করে আমরা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা চর্চা করতাম। স্থানীয় চার্চটি তাদের সভার সময় পরিবর্তন করে শিক্ষার্থীদের ক্যাম্পাসে সপ্তাহের মাঝামাঝি সময়ে এবং সপ্তাহান্তে স্থানীয় চার্চে অংশ নিতে উৎসাহিত করত। সেতুগুলো তৈরি হয়েছিল, কিন্তু সময়ের সাথে তারা টিকে থাকেনি। এই প্রক্রিয়ার মাধ্যমে যা শেখা হয়েছে তা ভবিষ্যতের পরিবর্তনের সুযোগ আসলে অন্যদের সাহায্য করবে মানিয়ে নিতে এবং শিখতে। এই পরিবর্তনের প্রচেষ্টাগুলো নতুন পদ্ধতির উদ্ভব ঘটাবে যা জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সম্ভব করবে।

জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও পরিবর্তন কীভাবে চূড়ান্ত সাংগঠনিক লক্ষ্যকে প্রভাবিত করে?

পরিবর্তনই হলো জ্ঞান ব্যবস্থাপনা, সাংগঠনিক আচরণ এবং সাংগঠনিক শিক্ষার মূল কেন্দ্রবিন্দু। ক্রমবর্ধমান দক্ষ ও কার্যকর প্রক্রিয়া, পণ্য বা যে কোনো আউটপুট তৈরি ও উন্নয়নই প্রতিযোগিতামূলক ব্যবসা ও অলাভজনক ক্ষেত্রের চালিকাশক্তি। জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও পরিবর্তনকে উদ্দেশ্যমূলকভাবে একত্রে সামঞ্জস্য করে চলতে হয় সাংগঠনিক উন্নতির জন্য।

বার্ক (১৯৯২) প্রস্তাব করেন যে সাংগঠনিক উন্নয়নের জন্য প্রয়োজনীয় পরিবর্তনটি অবশ্যই সাংস্কৃতিক স্তরে ঘটতে হবে। কেবলমাত্র ফাংশন পরিবর্তন বা সংগঠিত ও যোগাযোগের উন্নয়ন যথেষ্ট নয়। সাংগঠনিক বাস্তব পরিবর্তন তখনই ঘটে যখন সংস্কৃতিতে পরিবর্তন আসে। “একটি প্রতিষ্ঠানে পরিবর্তনকে OD (Organizational Development) হিসাবে বিবেচনা করতে হলে, তা (১) ক্লায়েন্টের প্রকৃত ও অনুধাবিত পরিবর্তনের প্রয়োজনে সাড়া দিতে হবে, (২) ক্লায়েন্টকে পরিকল্পনা ও বাস্তবায়ন প্রক্রিয়ায় অন্তর্ভুক্ত করতে হবে, এবং (৩) প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে পরিবর্তন আনতে হবে” (পৃষ্ঠা ৮-৯)। সুতরাং, সবচেয়ে কার্যকর পরিবর্তন ঘটে মূল মূল্যবোধ ও সাংগঠনিক সংস্কৃতির স্তরে। এটি এমন নিয়ম ও মূল্যবোধ যা মৌলিক অনুমান, বিশ্বাস এবং আচরণের ভিত্তি তৈরি করে। এই অন্তর্নিহিত মূল্যবোধে পরিবর্তন আনা জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ও সাংগঠনিক উন্নয়নের চূড়ান্ত লক্ষ্য। এটি “কোনো সমস্যা সমাধান বা একটি প্রক্রিয়া উন্নত করার” সীমা ছাড়িয়ে যায় … এটি মানে, “একটি প্রতিষ্ঠানের সাংস্কৃতিক কোনো গুরুত্বপূর্ণ দিক আর কখনো আগের মতো থাকবে না” (পৃষ্ঠা ৯)। “এটি হতে পারে ব্যবস্থাপনা শৈলীর পরিবর্তন, যা কর্তৃত্ব ব্যবহারের নতুন রূপ দাবি করবে, এবং এর ফলে সিদ্ধান্ত গ্রহণে নতুন নীতিমালা প্রতিষ্ঠিত হবে” (পৃষ্ঠা ৯)।

এমন সাংস্কৃতিক পরিবর্তনের উদাহরণ অটোমোটিভ শিল্পে দেখা যায়, যেখানে উৎপাদন সংস্থাগুলো দলভিত্তিক সংস্কৃতির দিকে এগিয়ে যাচ্ছে। প্রকৃত পরিবর্তনের জন্য কোম্পানি ও ইউনিয়নগুলোকে বিশ্বাস, মূল্যবোধ এবং আচরণের একটি নতুন ভিশনের দিকে একসাথে কাজ করতে হয়েছে। কেবল নতুন চুক্তি ও প্রক্রিয়া লেখা যথেষ্ট ছিল না। বরং, ইউনিয়ন ও ব্যবস্থাপনা উভয় পক্ষের নেতাদের সহযোগিতামূলকভাবে মৌলিক সাংস্কৃতিক পরিবর্তন আনতে হয়েছে। এই পরিবর্তনগুলো নিরাপত্তা, গুণমান এবং উৎপাদনশীলতার উন্নতি ঘটিয়েছে।

লেখকের নিজস্ব স্থানীয় সংস্থা, একটি গির্জায়, একটি বছরব্যাপী পুনরায় মনোনিবেশ প্রক্রিয়ার পর সাংস্কৃতিক পরিবর্তন ঘটে। সংগঠনজুড়ে শক্তি, দুর্বলতা ও চ্যালেঞ্জ নিয়ে মতামতের মাধ্যমে সিদ্ধান্ত গ্রহণ, নেতৃত্ব এবং দায়িত্ব গ্রহণে বড় ধরনের পরিবর্তন আসে। একটি নতুন বোর্ড গঠিত হয় ভাগ করা ভিশন ও পারস্পরিক সহায়তা তৈরি করতে, যেখানে বিভিন্ন মন্ত্রিত্ব নেতারা পরিকল্পনা, চিন্তাভাবনা ও সহযোগিতায় অংশগ্রহণ করেন। পাশাপাশি, ছোট ছোট সেল গ্রুপ গঠন করা হয় সম্পর্ক উন্নয়ন ও যত্নশীলতা প্রসারিত করতে। এই সেল গ্রুপগুলো বড় দলের তুলনায় স্বতন্ত্রভাবে কাজ করে এবং সদস্যদের বিশেষ চাহিদা ও বিকাশের জায়গাগুলো চিহ্নিত করতে পারে।

লাইফ কলিং এবং লিডারশিপ সেন্টার অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক গবেষণার মাধ্যমে এমন জ্ঞান আহরণ করতে চায় যা শিক্ষার্থীদের লাইফ কলিং অনুসন্ধানে সহায়তা করবে। সেন্টারটি যেহেতু উদ্ভাবনের অগ্রভাগে অবস্থান করে, গবেষণা কোনো পূর্ববর্তী মডেলের উপর ভিত্তি করে নয়, বরং পর্যবেক্ষণের মাধ্যমে (অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক) বিকশিত হয়। একবার জ্ঞান সুস্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত হলে, সেই জ্ঞানকে ব্যবহার করে Life Calling প্রোগ্রাম ও শ্রেণিকক্ষে (এলডিআর 150, লাইফ কলিং, কাজ এবং নেতৃত্ব) প্রয়োগযোগ্য পরিবর্তন আনা যায়। প্রাপ্ত জ্ঞান সেন্টারের বৈধতা প্রক্রিয়াকেও সহায়তা করে। যখন নতুন উদ্যোগ নেওয়া হয় এবং বাস্তবায়ন পর্যায় শেষ হয়, তখন একটি যাচাইয়ের সময় আসে যাতে বিনিয়োগকৃত সম্পদ প্রত্যাশা পূরণ করছে কিনা তা যাচাই করা যায়। যদি নতুন উদ্যোগ প্রত্যাশা পূরণে ব্যর্থ হয়, তাহলে পরিবর্তনই হয়ে ওঠে নতুন সাংগঠনিক প্রত্যাশা।

ডেভিড স্কাইরেম অ্যাসোসিয়েটস (২০০৩) এমন কেস স্টাডির একটি ডেটাবেস তৈরি করেছে যা দেখায় কিভাবে বিভিন্ন প্রতিষ্ঠান জ্ঞান ব্যবস্থাপনার মাধ্যমে উল্লেখযোগ্য সুফল অর্জন করেছে। কিছু উদাহরণ হলো:

BP - ভিডিও কনফারেন্সিং ব্যবহার করে ভার্চুয়াল টিমওয়ার্ক চালু করে গুরুত্বপূর্ণ অপারেশনাল সমস্যার সমাধানের গতি বৃদ্ধি করেছে।
হফম্যান লা রোচে - Right First Time প্রোগ্রামের মাধ্যমে নতুন ওষুধের নিয়ন্ত্রক অনুমোদনের সময় ও খরচ হ্রাস করেছে।
ডাউ কেমিক্যাল - পেটেন্ট পোর্টফোলিওর সক্রিয় ব্যবস্থাপনার মাধ্যমে $১২৫ মিলিয়নেরও বেশি রাজস্ব অর্জন করেছে।
টেক্সাস ইন্সট্রুমেন্টস - তাদের সেমিকন্ডাক্টর কারখানাগুলোর মধ্যে শ্রেষ্ঠ চর্চা ভাগ করে একটি নতুন প্ল্যান্টে বিনিয়োগের সমপরিমাণ সঞ্চয় করেছে।
স্কান্ডিয়া অস্সূর্যান্স - মেধাসম্পদ পরিমাপের নতুন পদ্ধতি উন্নয়ন ও ব্যবস্থাপকদের এই মান বৃদ্ধিতে উৎসাহিত করে শিল্প গড়ের তুলনায় অনেক দ্রুত রাজস্ব বৃদ্ধি করেছে।
হিউলেট-প্যাকার্ড - প্রতিষ্ঠানের মধ্যেই বিদ্যমান কিন্তু উন্নয়ন দলগুলোর অজানা দক্ষতা ভাগ করে নতুন পণ্য আগের তুলনায় অনেক দ্রুত বাজারে আনছে।