তত্ত্ব শিখন/জ্ঞান ব্যবস্থাপনা: নেতৃত্ব

নেতৃত্ব মূলত নেতা এবং অনুসরণকারীর মধ্যে একটি মিথস্ক্রিয়া বা সম্পর্ক। উইটলি যেমন উল্লেখ করেছেন, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (KM) এমন একটি প্রক্রিয়া যা গভীর মোটিভেশন স্তরে বিনিয়োগ এবং সম্পর্কের উপস্থিতি প্রয়োজন (ট্রম্পেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)। শিখন সংস্থা কীভাবে নেতৃত্ব দিতে হয় তা কার্যকরভাবে বোঝার জন্য নেতা অবশ্যই গারভিন (১৯৯৩) যেগুলি তিনটি এম বলে উল্লেখ করেছেন তা বুঝতে হবে। এগুলি হল ব্যবস্থাপনা, মানে, এবং পরিমাপ। এই বিভাগের মধ্যে কার্যকরভাবে নেতৃত্ব দিয়ে একটি নেতা KM পরিচালনা করতে শিখতে পারেন। শেষপর্যন্ত তিনটি এম ধারণা দ্বারা সৃষ্ট এবং পরিচালিত হয়। কমিংস এই বিষয়টি চ্যালেঞ্জ করেছিলেন, “নেতারা হলেন ধারণার মধ্যস্থতাকারী যারা তাদের সংস্থার উপকারে ধারণার আদান-প্রদান সক্ষম করে” (কমিংস, ট্রম্পেনার্স এবং হ্যাম্পডেন-টার্নার, ২০০৪)। এই ধারণার আদান-প্রদান মানে এবং পরিমাপের অংশ, নতুন জ্ঞান অর্জন এবং তারপর সেই জ্ঞান সংস্থার কাঠামোতে একত্রিত করার ক্ষমতা। KM-এর জগতের মধ্যে, নেতার সামগ্রিক মিশন হল তাদের সংস্থার অভ্যন্তরীণ বাজারস্থল পরিচালনা শিখতে। এটি করার মাধ্যমে, নেতা এমন একটি সংস্থা তৈরি করেন যা KM-এর মধ্যে মানে, ব্যবস্থাপনা, এবং পরিমাপের প্রতি নিবেদিত একটি শিখন দল।

তিনটি এম-এর ধারণাটি মূলত সংগঠনগত শিখন সম্পর্কে একটি দৃষ্টিকোণ দ্বারা নির্ধারিত হবে। ওর্তেনব্লাড (২০০২) দুটি মৌলিক দৃষ্টিকোণ প্রস্তাব করেছেন যা নেতাদের জন্য দুটি পৃথক পথ তৈরি করতে পারে। একটি ভবিষ্যতবানী দৃষ্টিকোণ সংস্থার জন্য শিখন এজেন্ট হিসেবে ব্যক্তিদের ধারণা করবে; সংস্থাটি ব্যক্তির জন্য একটি ইতিবাচক শিখন সংস্কৃতি এবং পরিবেশ প্রদান করবে; ব্যক্তির অর্জিত জ্ঞান ব্যক্তি ছাড়া সংস্থার স্মৃতিতে সংরক্ষিত হবে। ওর্তেনব্লাড আরও প্রস্তাব করেন যে একটি দ্বিতীয় দৃষ্টিকোণ, একটি ব্যাখ্যামূলক দৃষ্টিকোণ, একটি আধিপত্যপূর্ণ ধারণা হয়ে উঠছে। বাস্তবতা একটি বিষয়বস্তুমূলক ঘটনা হিসেবে দেখা হয়; জ্ঞান একটি প্রসঙ্গ নির্ভর জিনিস হিসেবে দেখা হয়; শিখন একটি সামাজিক অনুশীলন, যা ব্যক্তির মধ্যে ঘটে; জ্ঞান সংরক্ষিত করা যায় না কারণ তা পরিস্থিতি দ্বারা নির্ধারিত।

শিখন সংস্থাগুলির মানে, ব্যবস্থাপনা এবং পরিমাপ বোঝা একটি কঠিন কাজ। ব্যাখ্যামূলক দৃষ্টিকোণ এই কাজটিকে আপেক্ষিকতা এবং প্রসঙ্গের পরিবর্তনশীল বালির মধ্যে রাখে। আপেক্ষিকতা পরিমাপকে প্রায় অসম্ভব করে তোলে কারণ মানদণ্ডগুলি নিয়মিত পরিবর্তিত হয়। যদি পরিস্থিতি বা প্রসঙ্গই জ্ঞানের নির্ধারক হয়, তবে শিখন সত্যের ভিত্তিতে নয়, পরিবেশের উপর ভিত্তি করে হয়। এমন একটি দৃষ্টিকোণের প্রভাবগুলি বিস্তৃত, যার মধ্যে ব্যবসায়িক নৈতিকতা এবং সাংস্কৃতিক নৈতিকতা অন্তর্ভুক্ত। এই জনপ্রিয় ধারণার রেলগাড়িতে খুব তাড়াতাড়ি না ওঠা উচিত।

নেতৃত্বের জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ কাজ হল তাদের সংস্থায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনার সাফল্য নিশ্চিত করতে একটি চিফ নলেজ অফিসার (CKO) নির্বাচন করা। CKO হল সংস্থার জ্ঞান ব্যবস্থাপনা এবং ইন্টিগ্রেশনের বিষয়ে বিশেষজ্ঞ। বন্টিস (২০০২)-এর মতে, CKO-রা জন্য দায়িত্বপ্রাপ্ত:

একটি সর্বদা পরিবর্তনশীল পরিবেশে স্থিতিশীলতা প্রচার করা।
পণ্য/সেবা সময়মত সরবরাহ করা।
সংস্থান এবং জ্ঞান শেয়ার করে সংস্থার যৌথ শক্তি তৈরি করা।
বিশেষায়নের সামর্থ্য নিশ্চিত করা।

এছাড়াও, CKO-দের কার্যকর হতে, তাদের বুঝতে হবে কীভাবে প্রযুক্তি জ্ঞান সংগ্রহ, সংরক্ষণ, এবং শেয়ার করার জন্য একটি সহায়ক ভূমিকা পালন করে, এবং কীভাবে এটি সংস্থার মূল্যের সঙ্গে সামঞ্জস্যপূর্ণ। তাই, নেতৃত্বকে CKO-এর জন্য এমন প্রার্থী খুঁজে বের করতে হবে যারা উত্সাহী, আদর্শবাদী, সৃজনশীল, এবং সম্পদশালী।

একটি নেতৃত্ব দক্ষতা হিসেবে, নর্থহাউস (২০০৪)-এর মতে, "এটি সমস্যা সমাধানের দক্ষতার প্রয়োগ এবং বাস্তবায়নের সাথে অবিচ্ছেদ্য সম্পর্কিত" (পৃষ্ঠা ৪৩)। মামফোর্ড, জাকারো এবং হার্ডিং, প্রমুখ (২০০০), নর্থহাউসের উদ্ধৃতিতে, বলেন যে জ্ঞান একটি নেতার ক্ষমতাকে প্রভাবিত করে যাতে জটিল সংগঠনগত সমস্যা নির্ধারণ করা যায় এবং একটি সমাধান তৈরি করা যায়। "জ্ঞান হল তথ্যের সঞ্চয় এবং সেই তথ্যকে সংগঠিত করার জন্য ব্যবহৃত মানসিক কাঠামো" (পৃষ্ঠা ৪৩)। এই ধরনের মানসিক কাঠামোকে স্কিমা বলা হয়, যা একটি মানসিক চিত্র যা ব্যবহারযোগ্য জ্ঞান তৈরি করতে তথ্যকে একত্রিত করতে সাহায্য করে। একবার একটি নেতা তথ্যকে জ্ঞান হিসেবে ফর্মুলেট করলে, ব্যক্তিরা আরও বেশি তাদের নেতার বিশেষজ্ঞতার উপর ভিত্তি করে অনুসরণ করতে আগ্রহী হয়। অতীতে, তথ্য/জ্ঞানকে একটি শক্তির ভিত্তি হিসাবে বিবেচনা করা হত। গ্রিনবার্গ এবং ব্যারন (২০০৩)-এর মতে, তথ্যের শক্তি প্রযুক্তি এবং তথ্যের ব্যাপক প্রাপ্যতার কারণে একটি কম শক্তি হয়ে উঠেছে। অতীতে, তথ্য শুধুমাত্র তাদের জন্য সংরক্ষিত ছিল যারা শীর্ষ অবস্থানে ছিলেন, তথ্য/জ্ঞান তাদের সুবিধার জন্য ব্যবহার করতেন এবং সেই তথ্য কেবল প্রয়োজনীয়তার ভিত্তিতে বা পক্ষপাতমূলকভাবে বিতরণ করতেন। একটি তথ্য/জ্ঞান দ্বারা পূর্ণ সংস্কৃতিতে, এটি অপরিহার্য যে নেতারা তথ্য/জ্ঞান ব্যবহার করেন অনুসারী এবং পুরো সংস্থার উপকারে, এবং শক্তির সঞ্চয়ের জন্য নয়।

তাদের গবেষণার ফলস্বরূপ, ক্লুগে ইত্যাদি (২০০১) বলেছেন যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা বিশেষ ধরনের নেতৃত্বের চ্যালেঞ্জ তৈরি করে। "একটি নেতৃত্বের দৃষ্টিকোণ থেকে, জ্ঞান ব্যবস্থাপনা একটি কারুশিল্পের মতো দেখা হয়েছে এবং একটি বিজ্ঞানের মতো কম দেখা হয়েছে। জ্ঞানের প্রকৃতির কারণে, ম্যানেজারদের জন্য এটি পূর্বাভাস দেওয়া কঠিন যে কোন পরিমাপ আসলেই কর্মক্ষমতা উন্নত করতে পারে, এবং কীভাবে একটি সংস্থার মধ্যে জ্ঞান প্রবাহকে উৎসাহিত এবং নির্দেশনা দেওয়া যায়" (পৃষ্ঠা ১৯১)। তারা বলেন, প্রধান নির্বাহীকে অবশ্যই উদ্যোগের মধ্যে জ্ঞান ব্যবস্থাপনা প্রচারের ভূমিকা গ্রহণ করতে হবে। তিনি বা তিনি সংস্থার জন্য সুর সেট করতে হবে এবং এটি প্রদর্শন করতে হবে যে জ্ঞান এবং এর ব্যবস্থাপনা গুরুতরভাবে নেওয়া হয়। প্রকৃতপক্ষে, কিছু বিশেষজ্ঞের মতে, যদি একটি সংস্থার শীর্ষ নেতৃত্ব KM প্রোগ্রাম গ্রহণ এবং গ্রহণ করতে না পারে, তবে এটি সফল হওয়ার চেয়ে ব্যর্থ হওয়ার সম্ভাবনা বেশি (রোজেনবার্গ, ২০০৪)। একটি গতিশীল ব্যক্তিত্ব বা 'চারিশম্যাটিক নেতা' হওয়া আর এখনো একটি কার্যকর নেতৃত্ব মডেল নয় যা নির্বাহীরা নির্ভর করতে পারে। সংস্থার মধ্যে নেতাদের শিখতে এবং দক্ষতা প্রদর্শন করতে সক্ষম হতে হবে। যারা নেতৃত্ব প্রদান করছেন তারা এমন একজন ব্যক্তিকে চায় যিনি শুধুমাত্র একটি আকর্ষণীয় দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করেন না, তবে তারা সেই দৃষ্টিভঙ্গি থেকে যে জ্ঞান এবং অন্তর্দৃষ্টি এসেছে তা প্রদর্শন করতে পারেন। সংক্ষেপে, জ্ঞান এবং শিখন 'নেতৃত্ব'-এর অংশ হয়ে গেছে।

বল্ট এবং ব্রাসার্ড (২০০৪) এই পয়েন্টটি তুলে ধরেন তাদের কার্যকর সিইওদের বৈশিষ্ট্য চিহ্নিত করে যারা তাদের শিখন এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনাকে সমর্থন করেন। এখানে তারা যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বৈশিষ্ট্যগুলি চিহ্নিত করেছেন তা হল (বল্ট এবং ব্রাসার্ড, ২০০৪, পৃষ্ঠা ১৬২-১৬৩):

তাদের শিখতে আগ্রহী: তারা তাদের সমস্ত কাজেই শিখনকে অন্তর্ভুক্ত করে এবং প্রতিটি পরিস্থিতি থেকে জ্ঞান আহরণ করার চেষ্টা করে।
তাদের একটি খোলামেলা এবং কৌতূহলী মন আছে: তারা এমন লোকদের খুঁজে পায় যারা ভিন্নভাবে চিন্তা করে বা ভিন্ন দৃষ্টিভঙ্গি প্রদান করতে পারে।
তারা বিনয়ী: তারা তাদের ভুল থেকে শিখতে ইচ্ছুক, প্রকৃতপক্ষে আগ্রহী। তাদের সবকিছু জানার দরকার নেই এবং তারা সেই মানকে শ্রদ্ধা করে যারা একই মূল্যবোধ শেয়ার করে।
তারা তাদের শিখন প্রকাশ্য করে: প্রতিক্রিয়া গুরুত্বপূর্ণ। প্রকাশ্যে ইনপুট চাওয়ার জন্য সময় নেওয়া এবং লোকদের জানানো যে তারা কোনও বিষয় বা টপিক সম্পর্কে আরও শিখতে কাজ করছে।
তারা ঝুঁকি সহ্য করে: ভুলগুলি শিখনের একটি গুরুত্বপূর্ণ টুল। মানুষকে তাদের ভুল থেকে শিখতে হবে, কিন্তু ঝুঁকি নেওয়া থেকে তারা ভয় পাবে না।
তারা কথা অনুযায়ী কাজ করে: তারা শুধুমাত্র মুখের কথা বলে না; তারা শিখনের জন্য সম্পদ প্রদান এবং উৎসর্গ করে, ভালো সময়ে এবং খারাপ সময়ে।

ম্যাককোলাম (১৯৯৮) বলেছেন যে নেতাদের সামনে তিনটি মৌলিক কাজ রয়েছে: "পরিবেশের জন্য তাদের সংস্থাকে অভিযোজন করার জন্য কৌশল তৈরি করা, একটি কাঠামো তৈরি করা যা [সংস্থার] কৌশল বাস্তবায়ন করতে সক্ষম, এবং [সংস্থার] সদস্যদের সক্ষমতা তৈরি করা" (স্পিয়ার্স, ১৯৯৮, পৃষ্ঠা ৩৩৮)। এটি কল্পনা করা কঠিন নয় যে এই প্রতিটি মৌলিক কাজেই চলমান সংস্থা শিখন প্রয়োজন একটি জ্ঞান ব্যবস্থাপনা পরিবেশে - উভয় স্পষ্ট এবং নিরীহ, এবং যা শ্রেষ্ঠভাবে ভাগ করা যোগাযোগের পদ্ধতি দ্বারা বোঝা যায়। কিন্তু নেতারা এই কাজগুলো শুরু কোথায় এবং কীভাবে করবেন? হেইল এবং আলেপিন (২০০৪) বলেছেন যে এটি অধিকাংশ নেতাদের জন্য তাদের নেতৃত্ব "পুনর্বিবেচনা" করতে হবে... যাতে তারা আসলভাবে নেতৃত্ব দিতে পারে... শুধুমাত্র [আরও কার্যকর, আরও মানবিক সংস্থা তৈরি করার জন্য] না, বরং... প্রতিটি ব্যক্তির জীবনকে সমৃদ্ধ করার জন্য..." (গোল্ডস্মিথ, ২০০৪, পৃষ্ঠা ১৫৮-১৫৯)। জন কটার অনুযায়ী, নেতৃত্বের মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠানকে রূপান্তরিত করার জন্য আটটি ধাপ রয়েছে। এই আটটি ধাপ হল: "১. জরুরিতার অনুভূতি সৃষ্টি করুন, ২. একটি শক্তিশালী নেতৃত্বাধীন কোলিশন গঠন করুন, ৩. একটি দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি করুন, ৪. দৃষ্টিভঙ্গি যোগাযোগ করুন, ৫. অন্যদেরকে দৃষ্টিভঙ্গি অনুযায়ী কাজ করতে ক্ষমতায়ন করুন, ৬. পরিকল্পনা করুন এবং স্বল্প-মেয়াদী সাফল্য অর্জন করুন, ৭. উন্নতিগুলি সংহত করুন এবং আরও পরিবর্তন তৈরি করুন, ৮. নতুন দৃষ্টিভঙ্গিগুলি প্রতিষ্ঠিত করুন" (কটার, ২০০৩)

নেতৃত্ব এবং জ্ঞান ব্যবস্থাপনা (কেএম) প্রতিষ্ঠানের মধ্যে বিদ্যমান জ্ঞানভিত্তির সাথে নেতৃত্বের দৃষ্টিভঙ্গি এবং প্রভাবকে একত্রিত করে। যখন কার্যকর নেতৃত্ব কর্মীদের অভিজ্ঞতা, প্রজ্ঞা, বোঝাপড়া এবং জ্ঞানকে একত্রিতভাবে কাজে লাগায়, একটি ভাগ করা দৃষ্টিভঙ্গি তৈরি হয়, তখন প্রতিষ্ঠানটি স্পেস শাটলের মতো হয়ে ওঠে, যা লঞ্চের জন্য প্রস্তুত। দ্রুত পরিবর্তনশীল বিশ্ব এবং ক্রমবর্ধমান প্রতিযোগিতামূলক বাজারের প্রেক্ষাপটে, আজ এবং আগামীকালের সফল প্রতিষ্ঠানগুলিকে তাদের সমস্ত সম্ভাবনা এবং জ্ঞান সঞ্চয় এবং সমন্বিত করতে হবে। সেজন্য, গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) পরামর্শ দেন, "কোনও কিছুই জ্ঞান ব্যবস্থাপনা উদ্যোগের সফলতার জন্য নেতাদের সমর্থন এবং কেএম রোল মডেলগুলির দৃশ্যমানতার চেয়ে গুরুত্বপূর্ণ নয়। সাধারণভাবে, প্রতিষ্ঠানটির উচ্চতর পর্যায়ে যত বেশি এই রোল মডেল থাকে, তত ভাল" (পৃষ্ঠা ৯)। ২৪৩).

যোগেশ মালগোত্রা বলেন, "জ্ঞান ব্যবস্থাপনা হল সংস্থার অভিযোজন, বেঁচে থাকা এবং অপ্রত্যাশিত পরিবেশগত পরিবর্তনের বিরুদ্ধে সক্ষমতা সম্পর্কিত গুরুত্বপূর্ণ বিষয়। এটি মূলত এমন প্রতিষ্ঠানিক প্রক্রিয়া যা তথ্য প্রযুক্তির তথ্য এবং তথ্য প্রক্রিয়াকরণ ক্ষমতা এবং মানুষের সৃজনশীল ও উদ্ভাবনী ক্ষমতার যৌথ সমন্বয় চায়।" http://www.brint.org/managementfirst.html (প্রাপ্ত ১৩ মে, ২০০৬)। মার্ক এফ্রন (গোল্ডস্মিথ, মর্গান, এবং অগ, ২০০৪) দাবি করেন যে "জ্ঞান ব্যবস্থাপনার মৌলিক ধারণা আসলে ভুল — এটি জ্ঞান বা ব্যবস্থাপনা কিছুই নয় এবং তাই এটি সফল হওয়ার আশা করা যায় না" (পৃষ্ঠা ৩৯)। পরিবর্তে, তিনি পরামর্শ দেন যে আমাদের "প্রতিষ্ঠানগুলিকে তাদের কর্মীদের যে বুদ্ধিজ্ঞানিক পুঁজি রয়েছে তা সত্যিই ভাগ করার দিকে মনোযোগ দিতে হবে" (পৃষ্ঠা ৩৯)।

কিন্তু কি নেতৃত্ব সবসময় উপরের থেকে নিচে আসতে হবে? প্যাট্রিসিয়া ওয়ালিংটন (২০০২) প্রশ্ন তোলেন যে নেতৃত্বের দক্ষতা একটি প্রতিষ্ঠানের সকল স্তরে পাওয়া যেতে পারে। নিম্নস্তরের কর্মীরা—এবং তাদের উচিত—নেতৃত্ব প্রদর্শন করতে পারে এবং সংস্থার শীর্ষ পর্যায়ের সদস্যদের প্রভাবিত করতে পারে। তবে এটি করার আগে, ব্যক্তিটিকে বিবেচনা করা উচিত যে কিভাবে নিচ থেকে নেতৃত্ব দিতে সবচেয়ে কার্যকর হতে পারে।

ওয়ালিংটন (২০০২) নিচে থেকে নেতৃত্ব দেওয়ার সঠিক সময় এবং স্থান নির্ধারণের জন্য নিম্নলিখিত ধাপগুলি উপস্থাপন করেন:

সাংস্কৃতিক অনুমতি – মূল্যায়ন করুন যে আপনার কর্পোরেট সংস্কৃতি কি সমর্থন বা অনুমোদন করে।
পথ প্রস্তুত করুন – প্রধান সিনিয়র নেতাদের সাথে সম্পর্ক তৈরি করুন।
আপনার স্থানগুলি বেছে নিন – সব বিষয়ই নিচ থেকে নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য উপযুক্ত নয়।
বিচার করবেন না – নেতৃত্ব সম্পর্কে বিচারশীল হওয়ার চেষ্টা করবেন না।
নিজের নেতৃত্ব গড়ে তুলুন – আপনি যখন আপনার প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ নেতৃত্বকে প্রভাবিত করার চেষ্টা করবেন, তখন আপনার নিজের উন্নয়নের জন্য মঞ্চ প্রস্তুত করুন।

কীভাবে একজন সফলভাবে নেতৃত্ব দিতে পারে এবং অপ্রচলিত সোনালী বুদ্ধিজ্ঞানকে আকর্ষণ করতে পারে এবং এটি ব্যবহার করে প্রতিষ্ঠানকে নতুন দিন আনতে সাহায্য করতে পারে? মর্গান (গোল্ডস্মিথ, মর্গান, এবং অগ, ২০০৪) বিশ্বাস করেন যে অতীতের নেতৃত্বের উপযুক্ত জ্ঞান এবং প্রযুক্তিগত দক্ষতা একাই একটি সফল প্রতিষ্ঠান তৈরি করতে পারে না। প্রযুক্তির বিস্ফোরণ এবং তথ্যের অতিরিক্ত প্রাপ্যতা একটি নতুন ধরনের নেতৃত্বের জন্য চাহিদা সৃষ্টি করেছে। আজকের প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা মানে হল তীক্ষ্ণ এবং সূক্ষ্ম কাজ, টিমওয়ার্ক এবং "মানব পুঁজিতে বিনিয়োগ" (পৃষ্ঠা ১৩৬)। মানব সম্পদের কার্যকর ব্যবহারের বাইরে, আমাদের প্রতিষ্ঠানগুলিতে সেরা নেতাদের সেরা থেকে শিখতে হবে। গতকালের সফল নেতাদের পুনঃপ্রশিক্ষণ করা শেখার সংস্থায় নেতৃত্বের জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ চ্যালেঞ্জ হয়ে দাঁড়ায়। মর্গান পরামর্শ দেন যে মানবিক সম্ভাবনা এবং পুঁজিকে বিকশিত করতে হবে নেতাদের আস্থা অর্জন করে সততা এবং মানসম্পন্ন সম্পর্ক তৈরি করে। তাদের "অগ্রগতিশীল দৃষ্টিভঙ্গি" (পৃষ্ঠা ১৩৮) আকর্ষণীয় এবং অনুপ্রেরণাদায়ক হতে হবে। এই সততা এবং দৃষ্টিভঙ্গি প্রতিষ্ঠানের সংস্কৃতিতে ছড়িয়ে পড়তে হবে এবং শীর্ষ নির্বাহী কর্মকর্তাদের দ্বারা মূর্ত হতে হবে। তাছাড়া, প্রতিষ্ঠান এবং নেতাদেরকে শীর্ষ প্রতিভা আকর্ষণ এবং ধারণ করতে হবে এবং তাদেরকে সর্বোচ্চ লাভের জন্য মোতায়েন করতে হবে। গোল্ডস্মিথ, ইত্যাদি (২০০৪) আরও পরামর্শ দেন, "যদি আপনি নেতাদের বোর্ডে আনতে না পারেন, তবে আপনার কেএম উদ্যোগ শুরু হওয়ার আগেই ব্যর্থ হতে পারে। অন্যদিকে, যখন নেতারা সমস্ত স্তরে (পর্যবেক্ষক, ব্যবস্থাপক, এবং নির্বাহীরা) কেএম সিস্টেম ব্যবহার করেন, তারা অন্যদেরকেও তা করতে উৎসাহিত করেন" (পৃষ্ঠা ২৪৩)। যেমন শব্দ থেকেই বোঝা যায়, নেতাদেরকে সঠিক এবং সফল কেএম অনুশীলন করতে নেতৃত্ব দিতে হবে।

কেস স্টাডি এবং কর্মস্থলের উদাহরণ

কেএম নেতৃত্ব দেওয়া একটি চ্যালেঞ্জিং কাজ, বিশেষ করে যখন আপনি মধ্য থেকে নেতৃত্ব দিচ্ছেন। শুধুমাত্র কিছু নেতৃস্থানীয় প্রতিষ্ঠানগুলিতে শীর্ষে নেতৃত্ব দেয়, আমাদের বেশিরভাগই নিজেদের মধ্য থেকে নেতৃত্ব দিচ্ছি। আমরা উপরের এবং নিচের লোকদের প্রভাবিত করার জন্য যেকোনো উপায়ে কাজ করি। আমি যে এক উপায়ে কেএম নেতৃত্ব দেওয়ার অভিজ্ঞতা লাভ করেছি তা হল প্রথম পদক্ষেপ গ্রহণ করা এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে কেএমের জন্য পার্টনারশিপের প্রচারণা করা। আমার বিভাগের নেতা হিসেবে, আমি প্রথমে এতে কেএম শুরু করি। প্রথম প্রচেষ্টা সমর্থন করার পর, আমরা অন্যান্য বিভাগের প্রতি ইতিবাচক সহায়তা প্রদান করি। কিছু পাওয়ার উদ্দেশ্য ছাড়া আমরা অন্যদের মধ্যে বিনিয়োগ করি, একদিন যা ফিরে আসবে। যা আমাদের হাতে ছিল তা দিয়ে নেতৃত্ব দেওয়ার মাধ্যমে, আমরা সংগঠনটির সমগ্র ক্ষেত্রে বিনিয়োগ করেছি যা তাত্ক্ষণিক ব্যক্তিগত উপকারিতা ছাড়া।

যেহেতু লাইফ কলিং অ্যান্ড লিডারশিপ সেন্টার বিশ্ববিদ্যালয়ের মধ্যে নিজেকে প্রচার করতে চায় (আইডব্লিউইউ), একাধিক বিশ্ববিদ্যালয় বিভাগের মধ্যে লাইফ কলিং জ্ঞানকে কার্যকরভাবে প্রচার এবং একীভূত করার একটি সমস্যা রয়ে গেছে এবং তাদের সেই জ্ঞান ব্যবহার করতে সহায়তা করতে হচ্ছে যাতে তারা তাদের ছাত্রদের জন্য তাদের প্রয়োজনীয়তা আরও ভালোভাবে পূর্ণ করতে পারে। প্রতি বছর, সেন্টারটি অন্যান্য বিভাগের জন্য একটি কর্মশালা আয়োজন করে, যাতে তারা ছাত্রদের সাহায্য করার জন্য সরঞ্জাম এবং/অথবা আমাদের পরিষেবাগুলি বোঝার জন্য শিক্ষকদের (অধ্যাপক এবং কর্মীদের) খোলামেলা আলোচনা করতে সক্ষম হয়। বর্তমানে, সেন্টারটি একটি অনুসন্ধানী পর্যায়ে রয়েছে এবং অন্যান্য বিশ্ববিদ্যালয় বিভাগের মধ্যে লাইফ কলিং জ্ঞানকে আরও কার্যকরভাবে একীভূত করার উপায় খুঁজছে।

কর্মীদের ক্ষমতায়ন একটি সংস্থায় জ্ঞান ব্যবস্থাপনা নেতৃত্ব দেওয়ার জন্য গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে। কর্মীদের জানতে হবে যে তারা প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক জ্ঞান সংগ্রহের জন্য ব্যক্তিগত দায়িত্বে রয়েছে। ২৫ জন কাস্টমার সার্ভিস সহকর্মীর একটি দলের নেতা হিসেবে, আমরা ক্ষমতায়নের চিত্রটি হৃদয়ে নিয়ে কাজ করেছি এবং দলটিকে তাদের নিজস্ব জ্ঞান ব্যবস্থাপনা ডাটাবেসের মালিকানা, পরিমার্জন এবং বাস্তবায়নে অংশগ্রহণ করতে অনুমতি দিয়েছি। যদিও আমি, নেতা হিসেবে, প্রকল্পের জন্য প্রাথমিক কাঠামো এবং উদ্দেশ্য নির্ধারণ করেছি, দলকে তাদের নিজস্ব টুলটির মালিকানা দেওয়া হয়েছিল, যাতে তারা তাদের জ্ঞান সবার সাথে ভাগ করতে এবং ব্যবহার করতে পারে। দলটিকে তাদের নিজস্ব জ্ঞান ডাটাবেস প্রতিষ্ঠায় একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা দেওয়ার মাধ্যমে, তারা এটিকে ব্যবহার করতে এবং যখন প্রক্রিয়াগুলি পরিবর্তিত হয় তখন আপডেট করতে আরও স্বাচ্ছন্দ্যবোধ করেছিল।